Меморандум CEO AT&T Джона Стэнки

Контекст трансформации

Спасибо более чем 99 000 сотрудникам, которые приняли участие в опросе сотрудников в этом году. Ваша обратная связь помогает нам понять, на чем необходимо сосредоточиться и как нужно выстраивать коммуникацию, пока мы движемся к нашей цели — войти в верхнюю треть компаний Fortune 100 по уровню вовлеченности сотрудников. Очень обнадеживает, что 73% сотрудников нашли время ответить на опрос, а 79% ответивших заявили, что чувствуют приверженность и вовлеченность в свою работу в AT&T.

Хотя это хороший сигнал — особенно с учетом масштаба изменений, через которые компания прошла в последнее время, — меня не удивило, что мы не достигли целевого уровня вовлеченности. Не удивило и снижение показателей по сравнению с опросом 2023 года. Мы находимся в середине многолетнего пути: строим компанию, которую хотим видеть, а не просто оптимизируем ту, что уже есть. И, на мой взгляд, ваша обратная связь точно отражает нашу текущую точку.

В опросе вы просили руководство о большей прозрачности. Я не претендую на краткость, но задача этой многостраничной записки — напрямую поделиться с вами некоторыми своими мыслями, пока ваши руководители вместе с вами готовят планы действий.

Надеюсь, после прочтения вы лучше поймете мой взгляд на компанию, которую мы строим, а также на то, что мы можем и будем делать в ответ на отдельные элементы вашей обратной связи.

Эта записка также может помочь вам увидеть области, где ваши профессиональные ожидания расходятся со стратегическим направлением компании. Большинство приведенных ниже положений уже обсуждались на других площадках и с вашим руководством; здесь я попробую показать, как эти элементы складываются в единую картину.

Начну с короткого контекста того, что происходило в AT&T последние четыре года. Чтобы обеспечить долгосрочный успех компании, мы пришли к выводу, что необходимо изменить нашу операционную культуру. Если использовать язык управленческой науки, речь идет об отходе от ориентации на иерархию и семейные культурные нормы в сторону более внешне ориентированной, конкурентной и рыночной культуры.

Я понимаю, что некоторые из вас могли приходить в компанию с ожиданием «трудовой сделки», основанной на лояльности, стаже и соответствующих принципах оплаты, организации работы и льгот. Мы сознательно отошли от части этих элементов в пользу более рыночной культуры, которая вознаграждает способности, вклад и приверженность делу. Мы считаем, что только так можно добиться успеха на динамичных технологических рынках, где мы работаем.

Как точно сказал генерал Эрик Шинсеки: «Если вам не нравятся перемены, неактуальность понравится вам еще меньше».

Многие комментарии в опросе показывают, что вы разделяете эту мысль: компания должна развиваться, чтобы лучше поддерживать клиентов и друг друга.

Если вы относитесь к небольшому меньшинству, которое оставляло комментарии в духе «я уже слышал эту чушь и буду игнорировать ее, пока все не пройдет» или «и так все было нормально», возможно, между вами и вашим нынешним профессиональным выбором есть расхождение. Чтобы побеждать конкурентов, поддерживать устойчивость бизнеса и создавать содержательные и интересные профессиональные задачи для сотрудников, которые хотят работать в рыночной культуре, всем нам нужно двигаться в одном направлении.

Изменения в оплате труда, пенсиях, льготах — оплачиваемом отпуске, отпусках по уходу, поддержке психического здоровья, — сокращение уровней управленческой иерархии, концентрация рабочих локаций и изменение рабочей среды служат этой трансформации.

Когда я читаю комментарии, сетующие на перемены, я пытаюсь вспомнить хотя бы одну компанию старше 100 лет, которой не приходилось бы меняться, чтобы сохранить актуальность. Пока такого примера не нашел.

Полагаю, именно готовность менять себя и лежит в основе того, что компания приближается к 150-летию: от фиксированной связи к мобильной, от TDM — временного мультиплексирования — к IP, от узкополосной связи к широкополосной. На каждом этапе часть организации выступала за сохранение статус-кво. Думаю, оглядываясь назад, мы рады, что выбирали перемены, каким бы непростым ни был путь.

Теперь — к самому опросу. В вашей обратной связи было многое, что требовало анализа, но, как и в любой бизнес-задаче, важны фокус и приоритеты. Совокупные данные и комментарии были проанализированы, чтобы выделить наиболее критичные темы этой записки. В ближайшие недели вы получите от своих руководителей больше конкретики по каждой из них.

Карьерный и профессиональный рост

Я согласен: каждый сотрудник должен понимать, какие карьерные возможности и траектории существуют в AT&T. У вас должно быть четкое представление о том, какой вклад требуется в текущей роли и что нужно сделать, чтобы получить больше ответственности и вывести свои профессиональные устремления на следующий уровень.

Многие руководители пока не в полной мере обеспечили такую прозрачность в своих организациях. Переход к ключевым офисным хабам стал важным шагом в этом направлении. Концентрация сотрудников создает условия для командной работы, наставничества и большей видимости; вместе с результативностью и вкладом это помогает лучше понимать, как продвигаться по карьерной траектории.

Мы уже продвинулись в том, чтобы сосредоточить больше сотрудников в меньшем числе локаций, но нам предстоит еще многое сделать, чтобы размещать взаимодополняющие функции в правильных местах. Я ожидаю, что руководители подразделений завершат эту работу — продуманно объединят координирующие функции и карьерные траектории, чтобы снизить постоянную необходимость переезда ради роста и развития.

Возможность выполнять свою работу

Вы вправе рассчитывать на инструменты, процессы и возможности, которые помогают эффективно обслуживать клиентов, а не заставляют бороться с внутренними трениями и системными ограничениями.

Несмотря на прогресс в миграции устаревших систем и модернизации инфраструктуры, впереди еще долгий путь. Мы находимся примерно в его середине, и он технически сложен. Улучшение этих возможностей остается одним из наших главных приоритетов. Мы будем направлять ресурсы и внимание так, чтобы рекордный уровень инвестиций в эти области давал ощутимый результат, и продолжим сообщать вам о прогрессе.

Где мы работаем

Вы вправе ожидать профессионального, ухоженного и функционального рабочего пространства. Одна из причин, по которой мы сформировали сеть ключевых офисных хабов, — возможность инвестировать в рабочую среду и привести ее к более единым стандартам. Это было бы невозможно, пока компания работала более чем в 500 городских агломерациях.

По той же причине нам необходимо продолжать выход из недоиспользуемой недвижимости — наследия многолетнего отложенного ремонта после серии слияний и поглощений, — чтобы высвобождать ресурсы для инвестиций в ключевые офисы.

Переход в недвижимости требует нескольких лет последовательной работы, чтобы прийти к тому состоянию, которого мы хотим и которого вы заслуживаете. Где-то улучшения уже идут или завершены, а кто-то пока может не знать о ближайших изменениях. Мы будем активнее рассказывать, где инвестируем, что уже сделано и что впереди. Мы согласны с вашей обратной связью и относимся к ней серьезно.

Думаю, всем нам понадобятся терпение и гибкость, пока мы движемся к лучшему состоянию.

Культура

Ваши коллективные комментарии о культуре, пожалуй, сложнее всего свести к одному знаменателю. Эта тема похожа на красоту: многое зависит от точки зрения. Многие из вас хотят улучшить то, что воспринимают как «повседневные нормы». Хотелось бы описать короткий набор действий, который быстро гарантировал бы переход к рыночным культурным нормам, о которых я говорил выше. Но я не думаю, что короткого списка программ или инициатив будет достаточно.

Поверьте, никто не ждет этого результата с большим нетерпением, чем я. Изменение и принятие рабочей культуры похоже на изучение языка: знания приходят разными путями и накапливаются со временем. Как и с языком, мастерство появляется через практику в реальном мире. Нам нужно учиться этому языку вместе, чтобы сформировать общий профессиональный язык.

Мы продолжим показывать, как рыночные культурные нормы выглядят на практике, и давать ориентиры, применимые в ежедневной работе. Мы будем подходить к культурной эволюции с разных сторон, но я должен попросить каждого об одном: корректировать собственное поведение и действия, не оглядываясь направо, налево или вверх, чтобы посмотреть, что делают остальные.

Мне вспоминается любимая цитата У. Клемента Стоуна: «Так многие терпят неудачу, потому что не начинают».

Включайтесь и старайтесь не поддаваться человеческой склонности обвинять соседей в проблемах всего района. Мы все будем меняться с немного разной скоростью — и это нормально.

Личное благополучие

Я понимаю, что повседневная жизнь для многих может быть сложной: уход за пожилыми родственниками, стресс на работе, воспитание детей, экономическая неопределенность, общественная напряженность, тревога из-за технологий — список можно продолжать. Ни одна компания не способна решить, как сочетание этих факторов повлияет именно на вашу ситуацию, но мы можем поддерживать сотрудников так, чтобы им было легче справляться с жизненными нагрузками.

Решения сохранить медицинское обслуживание на уровне лидеров отрасли, изменить правила отпусков, расширить варианты отпусков, предложить финансовое консультирование и усилить поддержку психического здоровья — примеры конкретных шагов. Несмотря на рост медицинских расходов, в цикле обновления 2026 года мы намерены сохранить управленческие взносы на медицинское обслуживание без повышения.

Мы продолжаем тестировать новые подходы к сервисам и поддержке на рабочем месте и видим перспективные модели, которые могут быть масштабированы. Это лишь несколько примеров того, как мы постоянно оцениваем, чем можем лучше помочь вам справляться с жизненными обстоятельствами. В следующем году будут новые обновления.

Теперь перейду к дополнительному контексту и ожиданиям.

Как мы работаем вместе

Самые сложные задачи, которые мы решаем в AT&T, требуют непоколебимой командной работы. Для нас критически важно привлекать и развивать людей, которые готовы работать вместе ради результата.

Если посмотреть на трансформацию компании — отказ от устаревших решений, развертывание оптоволокна, модернизацию беспроводных сетей, выход в более низкие сегменты корпоративного рынка, миграцию платформ BSS/OSS, развитие цифровых, онлайн- и омниканальных сервисов, консолидацию ядра маршрутизации и создание автономного ядра 5G, — все эти программы требуют межфункционального взаимодействия и координации. Именно на них приходится основная часть наших ежегодных инвестиций в размере 23 млрд долларов.

Эта работа гораздо сложнее и требовательнее, чем поддержание стабильности компании в период вынужденной изоляции во время COVID. Очное взаимодействие и предсказуемое присутствие сотрудников повышают способность команд эффективно выполнять крупные и сложные проекты. Клиенты ожидают, что мы будем готовы обслуживать их потребности. Наши внешние партнеры должны иметь возможность рассчитывать на своевременное взаимодействие с нами.

Сотрудники заслуживают надежной поддержки в текущей работе и возможности получать оперативные рекомендации для дальнейшего развития. Именно поэтому мы работаем очно, вместе и в общие рабочие часы.

Мы ведем динамичный бизнес, ориентированный на клиента, и беремся за масштабные сложные инициативы. Если требования этой модели не соответствуют вашим личным желаниям, вы имеете полное право искать карьерную возможность, которая лучше соответствует вашим стремлениям и потребностям.

Если же самостоятельный, удаленный или гибридный график критически важен для управления карьерой и жизненными обстоятельствами, вам будет сложно согласовать свои приоритеты с приоритетами компании и культурой, которую мы строим.

Означает ли это, что здесь нет места чрезвычайным или особым обстоятельствам? Конечно, нет. Мы всегда будем стараться поддерживать ситуации, которые невозможно заранее спланировать, или те, которые требуют специального планирования. И я ожидаю, что каждый руководитель будет управлять своей организацией соответствующим образом.

Вклад, доверие и эффективность

Одно из наших культурных обязательств — Win as One, побеждать как единое целое. В основе этого обязательства лежит простой принцип: каждый несет свою часть нагрузки и измеримо вносит вклад в приоритеты команды. По мере развития технологий и «информационной экономики» индивидуальный вклад будет становиться все более измеримым.

Помимо данных из оценок эффективности, обратной связи коллег, ассессментов, истории работы и сертификаций, мы анализируем поведенческие модели больших групп сотрудников — агрегированные данные. Это позволяет руководителям выявлять аномальные отклонения и дополнять их максимально широким набором информации, чтобы понять, соответствует ли наблюдаемое поведение нашим заявленным приоритетам и ожиданиям от работы.

Имя конкретного сотрудника связывается с поведением только тогда, когда его данные значительно отличаются от показателей коллег — до уровня, который вредит сплоченности команды, справедливости вознаграждения и противоречит нашей философии Win as One.

Некоторые могут воспринимать такой подход как вопрос доверия, и это понятная позиция. На нескольких площадках я уже говорил, что исторические данные показывали больше аномальных отклонений, чем нам хотелось бы видеть.

Если игнорировать эти исключения, это может подорвать общее доверие к руководству и коллегам, особенно среди тех, кто стабильно вносит вклад и соблюдает наши стандарты. Поэтому важно работать с такими исключениями, чтобы быть справедливыми к подавляющему большинству сотрудников, которые поддерживают коллег и каждый день работают на результат организации.

Следующие шаги

Надеюсь, эта записка проясняет, как мы расставили приоритеты в планировании действий по вашей обратной связи и почему некоторые высказанные опасения и пожелания могут не полностью совпадать со стратегическим направлением компании. Тревога во время конфликта и перемен естественна, но самый устойчивый источник тревоги возникает тогда, когда ожидания не совпадают и не обсуждаются открыто.

Как руководители, мы постоянно думаем о том, как лучше отвечать на новые вызовы и обеспечивать долгосрочный успех компании. Я искренне считаю, что выбранный подход поможет привлекать и удерживать клиентов, получать необходимые ресурсы от инвесторов и обеспечивать достойную занятость максимально возможному числу наших сотрудников. Балансировать интересы всех этих сторон сложно, но я уверен, что мы движемся в правильном направлении.

Ваша команда руководителей подробнее расскажет о дальнейших шагах по итогам опроса. До тех пор прошу каждого посмотреть, где лично вы можете повлиять на результат и внести свой вклад. Безусловно, часть действий и инициатив потребует поддержки высшего руководства, но общий успех зависит и от того, насколько каждый из нас берет на себя ответственность там, где может. Вместо того чтобы ждать действий других, я призываю всех делиться идеями и проявлять инициативу.

Как я сказал в начале, мы находимся в середине многолетнего пути: строим компанию, которую хотим видеть, а не просто оптимизируем ту, что уже есть. Ваша обратная связь делает нас лучше, и у нас есть много сильных возможностей и качеств, на которые можно опереться.

Наши лучшие дни еще впереди.