AT&T против сотрудников:
анализ ультиматума Джона Стэнки
и уроки кризиса

В начале августа CEO AT&T Джон Стэнки обратился к сотрудникам компании с 8-страничным меморандумом, который моментально стал предметом жарких дискуссий в корпоративном мире. Его послание не только поставило крест на удаленной работе и культуре «лояльности и выслуги лет», но и обозначило радикальный поворот в корпоративной культуре телеком-гиганта.

Ключевой месседж меморандума — переход «от культуры лояльности и выслуги лет к системе, вознаграждающей способности, вклад и приверженность». Сотрудникам выдвинут жесткий ультиматум: либо работать в офисе полный рабочий день, либо искать новую работу. Этим решением CEO фактически завершил все дискуссии об удалённом и гибридном форматах работы в AT&T.

Стэнки настаивает, что очное взаимодействие критически важно для управления сложными масштабными инициативами, связанными с развёртыванием оптики, модернизацией 5G и другими телеком-проектами. Он признает сопротивление сотрудников и снижение показателей вовлеченности, но видит в возвращении в офис ключевой элемент стратегии и трансформации компании со 150-летней историей.

Показательно, что инвесторы реагируют на инициативы CEO компании позитивно — в 2025 году акции AT&T выросли более чем на 21%. Это говорит о поддержке стратегии Стэнки рынком, даже если часть сотрудников выражает недовольство.

Прочитать текст меморандума CEO AT&T «My Observation on our Employee Survey results» можно:
- на GitHub,
- на Business Insider (текст мемо после краткого обзора от редакции)
- на моем сайте: английская и русская версии.

Наблюдая за корпоративным развитием и трансформацией российских организаций более двух десятилетий, а также понимая контекст текущих трендов, я вижу в позиции Стэнки несколько моментов, с которыми сложно спорить:

Культурная трансформация требует системных изменений. В корпоративной практике мы регулярно наблюдаем, как попытки изменить корпоративную культуру проваливаются именно из-за половинчатых мер. Декларируется одно, а в реальности происходит другое — все это либо взрывает, либо медленно, но верно разрушает доверие. В чем Стэнки не откажешь, так это в последовательности его видения как стратегической цели.

Офисное взаимодействие критично для определенных функций и этапов. Это особенно заметно в госсекторе и компаниях с высоким уровнем секретности, где процессы требуют координации и тщательного соблюдения протоколов работы с информацией. Российские организации, имеющие дело с «секреткой» и конфиденциальными данными, сталкиваются с этим на системном уровне.

Радикальная прозрачность лучше затянувшейся неопределенности. Чего у Стэнки не отнять — так это открытого и честного заявления о своих ожиданиях. Как бы то ни было, это снижает уровень организационной тревожности, которая часто является скрытым деструктивным фактором в российских компаниях, где руководство всячески оттягивает момент объявления о непопулярных решениях. Либо их попросту замалчивает, несмотря на то, что подвергает себя этим еще большим рискам.

В то же время стратегия Джона Стэнки содержит несколько фундаментальных просчетов, которые особенно заметны при анализе нашего корпоративного контекста.

Универсальность подхода к форматам работы. Принцип «всех под одну гребенку» давно показал свою неэффективность. В российской корпоративной практике мы видим, что умный сегментированный подход дает несравнимо лучшие результаты. Разные функции требуют разного формата работы: креативные задачи часто выигрывают от личного взаимодействия, новичкам полезнее сначала «повариться» в офисе, а аналитическая работа требует сосредоточенности в тишине. Стандартизация сегодня тоже должна быть умной.

Игнорирование экономики невовлеченности. Выгорание сотрудников из-за отсутствия самореализации, токсичности корпоративной культуры и недоверия к руководству уже давно обходится мировой экономике, по данным Gallup, в 9% мирового ВВП (в 2024 году — $9 трлн). Принудительный возврат в офис, особенно в мегаполисах с многочасовыми поездками туда-обратно, вряд ли улучшит ситуацию. Недаром российские компании, практикующие гибкую стратегию присутствия в офисе, демонстрируют более высокую вовлеченность даже в кризисы и имеют лучший рейтинг работодателя.

Недооценка управленческого фактора. Опыт показывает, что проблема часто не в формате работы, а в неготовности руководителей управлять на уровне результатов, а не контроля процессов. Требование «вернуть всех в офис» нередко маскирует неумение четко формулировать задачи, оценивать результат и эффективно выстраивать коммуникации с удаленными сотрудниками. Эта проблема характерна для организаций с традиционной управленческой культурой.

Многим российским руководителям, особенно старой закалки, взгляды Стэнки могут показаться привлекательными как возвращение к практикам «сильного менеджмента». Но в текущих национальных реалиях необходимо учитывать следующие факторы:

Государство как мажоритарный игрок в экономике задает тон в вопросах организации труда. Имидж «социально-ориентированного государства» пользуется несравнимо большим доверием людей, чем переход к рыночной экономике на условиях работодателя.

Культурная инерция в России сильнее, что делает эволюционные изменения предпочтительнее революционных. История показывает, что чрезмерное закручивание гаек приводит к неожиданным и самым неприятным последствиям.

Региональная специфика требует особого внимания, учитывая и культурные особенности регионов. Решения для столичного офиса компании могут быть неприменимы для внедрения в региональных подразделениях в силу специфики традиций восприятия и паттернов на местах.

Анализируя кейс AT&T и российский опыт корпоративных трансформаций, в свормеенных условиях наиболее предпочтителен альтернативный подход — структурированная гибкость.

1. Четкая сегментация форматов работы по типам задач, уровню опыта сотрудников и конкретным бизнес-процессам («все в офис без разговоров» не лучшее решение для удержания талантов)
2. Прозрачное обоснование бизнес-логики решений — вместо декларативных ценностей или административного давления
3. Инвестиции в развитие управленческих навыков руководителей — для эффективной работы с распределенными командами (а не визуальный надзор за часами, проведенными в офисе)
4. Регулярная синхронизация команд на встречах в офисе — для поддержания связности и корпоративной культуры
5. Уважение к автономии профессионалов при выполнении индивидуальных задач, требующих сосредоточенности (как правило, эта работа приносит реальную и огромную пользу организации)

Парадокс меморандума Стэнки в том, что он провозглашает переход к современной «культуре, вознаграждающей способности и вклад», используя инструменты контроля из прошлого, а не ставит на оценку результатов. Это противоречие способно свести на нет самые благие намерения.

Для российских корпоративных лидеров и топ-коммуникаторов урок заключается в следующем: истинная трансформация требует не просто заявлений о новых ценностях, но и внедрения соответствующих этим ценностям практик управления.

Банально, но факт: все решения в работе с людьми требуют предварительной проработки, адаптации к ожиданиям и учета последствий.

Даже самые лучшие коммуникации не сделают плохую стратегию хорошей. А вот плохое управление коммуникациями гарантированно погубит блестящую идею. Особенно когда руководители не учитывают изменений реалий и продолжают цепляться за привычные модели работы из прошлого.

По иронии судьбы, AT&T — это компания, где с 1927 по 1946 год работал Артур Пейдж, первый в истории вице-президент по связям с общественностью корпоративного уровня. Именно Пейдж сформулировал знаменитые принципы корпоративных коммуникаций, включая принцип «настоящее лицо компании — это её сотрудники».

Контраст между коммуникационной философией Пейджа и подходом Стэнки разительный. Пейдж утверждал, что успех бизнеса зависит от общественного одобрения, а одобрение это в значительной степени формируется через сотрудников и их отношение к компании.
Кажется, сегодняшний AT&T ставит краткосрочные финансовые показатели и контроль выше этого фундаментального принципа.

Возможно, руководству компании стоило бы вспомнить еще один принцип Пейджа: «доказывайте свои слова делами». Декларация о ценности вклада сотрудников плохо сочетается с пренебрежением к благополучию и интересам в организации работы людей.