ТЕХНОЛОГИИ ЧЕЛОВЕКОЦЕНТРИЧНОСТИ

Человекоцентричность в бизнесе и в госуправлении: как очеловечить организации и превратить эмпатию в драйвер роста

Почему фокус на человеке больше не блажь, а насущная необходимость? Все больше практиков и экспертов признают: ключ к успеху — потенциал и вовлеченность человека. Разбираемся, как переосмыслить природу управления организацией и превратить эмпатию в источник конкурентного преимущества.

Написать эту заметку меня подтолкнула необходимость разобраться с вопросом: человекоцентричность — это просто «мягкий» подход или стратегия развития для современной организации?

Просматривая ленту новостей в Телеграме, я только что наткнулась на пост одного из медийных экспертов. «Человекоцентричность — модная пена, которая скоро осядет. Главным остаются жесткие бизнес-процессы, которые помогают компании выжить».

Это мнение отражает традиционный подход к менеджменту, где приоритет отдаётся структурам и процессам, а не людям

А незадолго до этого на отраслевой конференции один из спикеров заявил: «В управлении есть место только чёткому планированию, показателям и регламентам. Сейчас не до эмоций. Те, кто думает иначе, занимаются демагогией и популизмом». Выстрел достиг цели, зал возбужденно загудел, а докладчик наблюдал за ним со снисходительной улыбкой.

Мы часто прибегаем к острым заявлениям, чтобы оживить аудиторию. Но эти слова, произнесённые с уверенностью и подкреплённые, к сожалению, распространённой практикой пренебрежительного отношения к людям в организациях, заставили меня задуматься: почему это не просто громкие слова, а отражение реального положения дел? Почему, несмотря на растущий тренд ориентированности на человека в условиях обострения проблем на рынке труда, мы всё ещё воспринимаем фокус на человеке не как решение, а как помеху эффективному управлению?

В чем ценность человекоцентричности?

Определение человекоцентричности и коммуникаций я привожу в отдельной статье блога. А здесь мы с вами, не впадая в утопию и фантазии про идеализацию человека, поговорим о том, как человекоцентричность на самом деле выводит менеджмент на новый уровень эффективности.

Про разумное использование человеческого потенциала.

Человекоцентричность предполагает системное включение человека в политику развития бизнес-компании или госведомства, когда наши сильные и слабые стороны — такие как, например, стремление к конкуренции, конфликты, амбиции или их отсутствие — становятся «топливом» для роста организации.

По данным Gallup, в компаниях с высокой вовлеченностью персонала производительность на 17% выше, текучесть кадров на 24% ниже, а прибыльность на 21% выше, чем в среднем по рынку.

Эксперты McKinsey утверждают, что клиентоцентричные компании растут в 5-7 раз быстрее рынка. При этом для 85% потребителей опыт взаимодействия с брендом сегодня не менее важен, чем его продукт.

Как видите, речь вовсе не о «прекраснодушии» и «всепрощении» из-за абстрактной любви к человеку в целом, а о вполне прагматичных целях развития организации:

Снизить трение в коммуникациях внутри команд или в отношениях с клиентами или потребителями, во взаимодействии с государством;
Превратить человеческие слабости в инструменты роста (например, страх ошибок — в культуру быстрых экспериментов);
Умело управлять конфликтами, а не избегать их. Как известно, конкуренция идей может перерасти во вредный, разрушающий команду конфликт — или в продуктивный спор, рождающий инновации.

Когда компания Spotify (музыкальный стриминговый сервис, аналог Яндекс Музыки и Звука) внедрила модель «гильдий» — неформальных сообществ сотрудников для обмена знаниями между командами — это сократило дублирование задач.

Главный парадокс человекоцентричности

Самое интересное заключается вот в чем: чем больше вы учитываете в управленческой модели природу человека, тем выше эффективность вашей политики.

Возьмем, к примеру, лень. Зачастую то, что в организации считают «ленью сотрудников», на самом деле является проблемой монотонности или низкоквалифицированного труда, которая рано или поздно убивает любую мотивацию людей к труду. Внедрите автоматизацию рутинных задач — и результат вас приятно удивит.

Сбер автоматизировал около 70% рутинных HR-процессов через AI — и высвободил более 50 тыс. часов сотрудников на более квалифицированную, творческую работу для стратегического развития своей системы.

Или взять страх изменений. Он хорошо «лечится» созданием «песочницы» для тестирования идей.

Так поступил, например, Тинькофф, открыв бизнес-акселератор для работы со стартапами. Это не его ноу-хау, а привычная практика для финтехов.

Как известно, конфликтов между людьми не избежать. Но важно уметь превратить конфликт в продуктивный спор.

В студии компьютерной анимации Pixar сознательно поощряют конструктивную критику и профессиональный спор между аниматорами. Это позволяет взглянуть на проект с разных сторон и сделать его еще лучше. Такой подход считают одной из причин творческого лидерства студии.

Эгоизм, свойственный каждому из нас, преодолевается введением KPI, прямо связанных с личным вкладом человека в общий результат. Увидев, как его результат становится большой и полезной частью целого, сотрудник начинает осознавать цену своей ошибки. А заодно меняет отношение к работе с «мелкой и незаметной» на «имеющую серьезные последствия» или «социально важную и полезную людям» (выбор зависит от мировоззрения и системы ценностей конкретного человека).

Исследование McKinsey в 2023 году показало: компании, где сотрудники чувствуют своё право на ошибку, на 35% быстрее адаптируются к кризисам за счет своей гибкости и инновационности. Люди инициативны и не боятся предлагать новые идеи, полезные усовершенствования, перспективные решения.

Без здоровой атмосферы и вовлеченности сотрудников в развитие организации на длинной дистанции невозможна клиентоцентричность — одно из ярких проявлений человекоцентричности.

Прислушиваться к «боли» человека для улучшения своего сервиса или продукта для современной организации не «проявление доброты», а логичный шаг к своему совершенствованию.

Знаете, почему работой МФЦ «Мои документы» сегодня довольны 97% россиян? Потому что центры работают по единым стандартам клиентоцентричной политики, которая строится вокруг потребностей клиентов. Сотрудников обучают навыкам эмпатии, в том числе проводя для них тренинги с погружением в жизненные ситуации. Данные регулярных опросов и сбора обратной связи от посетителей центров ложатся в основу постоянного редизайна услуг на основе жалоб и предложений людей.

Правительство Сингапура реализует стратегию «умной нации», активно вовлекая граждан в принятие решений через краудсорсинговые платформы, учитывает их идеи и обратную связь. Это позволило стране стать мировым лидером в цифровизации госуслуг.

Человекоцентричность как управление энергией людей

Компании с высокой вовлечённостью сотрудников показывают финансовый результат на 21% выше по рынку (Gallup, 2022).
82% компаний положительно оценивают эффективность программ благополучия сотрудников (well-being) и считают их обязательной частью бизнеса (Aon и Ipsos, 2022).
Более 50% клиентов готовы простить ошибку компании, если видят честность и попытку исправиться (Edelman Trust Barometer, 2024).

Люди — это не «ресурс», как их называют в менеджменте организации. Это источники энергии — созидательной, креативной, эмоциональной и социальной.

Задачей современной организаций, на мой взгляд, является не «мотивировать» людей к работе, а не мешать энергии людей находить выход в самореализации и творчестве в интересах развития организации. Как это делать?

Во-первых, отказаться от «слепых» KPI, за которыми сотрудники не видят своего вклада в общее дело (в том числе в развитие или в стагнацию компании).

Там, где часть бонусов менеджеров привязана не только к продажам, но и к качеству коммуникаций с клиентами или партнёрами, развитию направления с понятным для себя результатом, ситуация отношения к работе в корне отличается от формальной.

Желая добиться нужного результата, сотрудник начинает относиться к делу как к личному, контролируя ситуацию по всей цепочке — с холодного звонка и заканчивая оплатой контракта. Руководителю здесь останется только не убить мотивацию несправедливым вознаграждением или избыточным контролем, «нависая» над сотрудником и «закручивая гайки».

Во-вторых, использовать «тёмные» стороны человеческой природы на «светлой» стороне. Конкуренция между отделами? Замените её на соревнование с внешними бенчмарками. Агрессия и конфликтность сотрудника? Направьте в русло мозговых штурмов.

Лень или частые больничные? Скрытый саботаж рабочих процессов? Неформальное лидерство, сбивающее весь рабочий настрой в коллективе? Утечки информации к конкурентам? Регулярный негатив в соцсетях и в СМИ? Синдром имитации бурной деятельности в коллективе? Сплетни как заразная болезнь?

Увольнение сотрудника далеко не всегда верное решение. Возможно, просто стоит убрать для одного из сотрудников «стеклянный потолок»? Не устраивать трехчасовые рабочие совещания по делу и без дела? Или перестать, наконец, злоупотреблять временем сотрудников во внерабочее время, продвигая идею команды там, где команды пока по факту и нет?

В-третьих, внедрять принципы работы для «антихрупких» систем.

После случая с Columbia в NASA проводят «разборы полётов» при инцидентах без поиска виноватых. Это снижает страх риска, и инженеры не боятся предлагать смелые идеи. А у нас «процессы» и «результат» по-прежнему важнее инициативы человека.

Люди не становятся «лучше» или «хуже» — меняются только технологии и системы вокруг нас. Они развиваются и дают нам новые возможностей, которые нужно использовать.
Конфликты в природе человека никуда не исчезнут — но их можно превратить в топливо для изменений и развития.
Погоня за прибылью не противопоставляется человекоцентричности — как и всё человеческое, это просто следствие нашей природы. И да, один из двигателей прогресса.

Вы спросите, а что противоречит «человекоцентричности»? Только ситуация, когда ценность самого человека подменяется ценностью им же самим и созданных процессов или инструментов.

Шаги и пара рекомендаций

Давайте теперь поговорим о конкретных шагах по внедрению человекоцентричной культуры в организации государственного сектора или в частной компании.

Для начала перестать «получать фидбэк». Не просто собираем обратную связь, но и сразу реагируем на сообщения человека (клиента, сотрудника, жителя города) изменениями в пилотных зонах. Пусть люди видят результат своей вовлеченности, а руководители узнают о проблемах от людей, а не из медиа.

Для работы в команде ищем людей с высоким эмоциональным интеллектом, например, через собеседования в формате кейс-интервью, где кандидат решает задачу с фокусом на человеке.

Для вовлеченности практикуем в организации не только «корпоративы с литрболом» или добровольно-принудительным спортом, но и стратегические сессии по решению реальных проблем в организации. Так мы сможем соединить социализацию и развитие чувства команды с видимой пользой для топ-менеджмента.

Главное, чтобы люди видели не только процесс одобрения своих решений на сессии, но и их последующую реализацию.

По моему опыту, вовлечение сотрудников в решение проблем и поиск улучшений — очень крутая штука по нескольким причинам. Во-первых, это демонстрация открытости, прозрачности и честности руководства со своими сотрудниками. Если люди видят, что им доверяют будущее организации, отношение к работодателю сразу и в корне меняется. Главное, чтобы это выглядело как желание вместе решить проблему, а не переложить ответственность или ехидно понаблюдать издалека.

Во-вторых, регулярное проведение фабрики идей и хакатонов, марафонов демонстрации и развития профессионального мастерства зажигает глаза людей и выводит из тени талантливых сотрудников. Лояльность к организации и тут взлетает в космос.

В-третьих, при правильной организации «прокачки скиллов» это настоящий «буст» в решении наболевших проблем организации и ее взлете на новый уровень развития. Внедрение предложений людей в работу и благодарность руководства за инициативу творит настоящие чудеса в создании атмосферы совместного развития.

Еще один шаг к человекоцентричному менеджменту — обязательный показ «обратной связь вселенной», например, в конце года. Что я имею в виду? Даем понять, как конкретно их действия влияют на события, клиентов или коллег — от реализации крутого проекта, предложенного подразделением «разрабов», до истории клиентов с благодарностями.

Когда люди понимают, как организация развивается благодаря их поступкам, они начинают воспринимать ее настоящее и будущее как собственное. Вот это уровень вовлечения, как говорят геймеры, 80 LVL.

Что нам может помешать? Декларирование и имитация человекоцентричности. Но об этом мы поговорим как-нибудь в другой раз. Главное понять вот что.

Человекоцентричность — это не про идеалы, красивые цифры для руководства или про имидж работодателя. Это про правильное применение инструментов в интересах человека, а не наоборот. Молотком можно построить дом, а можно разрушить стену. Тут выбор за человеком, а не за молотком или домом, верно?

Желаю вам успехов в продвижении человекоцентричного подхода в коммуникациях организации на практике! Будут вопросы - обращайтесь. Я с удовольствием помогу.

Мадина Малова на ВК и в Telegram

Связаться с автором