С человекоцентричностью происходит примерно то же, что раньше произошло с клиентоориентированностью, эмпатией и социальной ответственностью.
Слово быстро становится правильным.
Организация объявляет человека главной ценностью. Проводит опрос. Перерисовывает Customer Journey. Обучает сотрудников быть внимательнее. Добавляет в стратегию тезис о заботе.
И формально все выглядит убедительно.
Что именно в решениях организации человек теперь способен изменить?
Если ничего — мы, скорее всего, улучшили коммуникацию с человеком.
Но еще не сделали систему человекоцентричной.
В первой версии статьи я описывала человекоцентричность через UX, эмпатию, обратную связь, со-творчество, персонализацию и корпоративную среду. Все эти инструменты остаются полезными. Но сами по себе они еще не доказывают изменение управленческой логики.
В 2026 году я бы начала с более строгого определения.
«Человек в центре» — слишком простая формула
Фраза звучит привлекательно:
«В центре организации должен быть человек, а не прибыль, процессы или показатели».
Но для реального управления это ложная развилка.
Бизнес должен быть экономически устойчивым.
Государственная организация должна выполнять свои полномочия.
Производство — обеспечивать безопасность, качество и выпуск.
Руководитель — отвечать за результат.
Регламенты не исчезают только потому, что мы решили стать человекоцентричными.
И прибыль не превращается во что-то постыдное.
Проблема возникает в другом месте.
Организация может создать решение, которое безупречно выглядит внутри собственной системы координат, но плохо работает в человеческой реальности.
Регламент соблюден. IT-система внедрена. KPI выполнен. Услуга запущена.
А человек не понимает, как ею пользоваться.
Сотрудник находит обходной путь.
Клиент звонит в поддержку.
Гражданин несколько раз приносит один и тот же документ.
Потребитель выбирает конкурента.
Руководство видит проблему только тогда, когда она превращается в негатив, конфликт или кризис.
Человекоцентричность не противопоставляет человека результату. Она рассматривает человеческое поведение и опыт как один из факторов достижимости результата.
Это вполне прагматичная управленческая позиция.
Если люди системно не могут, не хотят или не понимают, как пользоваться созданным решением, проблема находится не только в людях.
Возможно, сама система спроектирована неверно.
И для бизнеса, и для государственного управления это означает одно:
решение нельзя считать полностью состоявшимся, пока не видно, как оно работает в реальной жизни человека.
Клиентоориентированность улучшает контакт. Человекоцентричность меняет решение
Представим, что клиент трижды обращается в компанию из-за одной проблемы.
Оператор приветлив. Отвечает быстро. Обращается по имени. Извиняется. Предлагает бонус.
Опрос после разговора показывает высокую оценку работы сотрудника.
С точки зрения сервиса все может быть сделано правильно.
Но через месяц клиент возвращается с той же проблемой.
А затем приходит следующий человек.
И еще один.
Компания становится все лучше в том, чтобы приятно обслуживать повторяющуюся ошибку.
Вот здесь клиентоориентированности уже недостаточно.
Ее вопрос: «Как сделать взаимодействие с нами удобнее?»
Вопрос человекоцентричной системы жестче:
«Почему человеку вообще приходится проходить через это взаимодействие и что мы можем изменить в себе?»
Разница небольшая по формулировке и огромная по последствиям.
Упростить форму — клиентоориентированность.
Понять, почему форма вообще требует десять полей, — уже шаг глубже.
Обучить сотрудника эмпатии — полезно.
Дать ему полномочие остановить плохой процесс и поднять сигнал — другое качество системы.
Измерить NPS — получить информацию.
Изменить на основании этой информации продукт, решение или регламент — замкнуть управленческий цикл.
Сервис становится человекоцентричным не тогда, когда организация лучше разговаривает с человеком, а тогда, когда человеческий опыт способен изменить организацию.
Эмпатия — еще не человекоцентричность
С эмпатией происходит похожая подмена.
Мы привыкли говорить: нужно поставить себя на место другого; услышать его; понять эмоции; учесть страхи и потребности.
Это действительно важно.
Но представим сотрудника колл-центра, который прекрасно понимает проблему клиента.
Он искренне сочувствует.
Знает, что правило бессмысленно.
Видит, что человек прав.
И ничего не способен изменить.
У него нет полномочий.
У руководителя нет механизма, куда такой сигнал передать.
Владелец процесса не получает информацию.
Через неделю еще двадцать сотрудников проявят прекрасную эмпатию к еще двадцати людям с той же проблемой.
Система останется прежней.
Эмпатия — это способность понять человека. Человекоцентричность — способность встроить это понимание в решение.
Первая относится к качеству восприятия.
Вторая — к устройству организации.
Отсюда возникает важное следствие для коммуникационной функции.
Недостаточно быть «голосом аудитории».
Нужно понимать, куда этот голос идет дальше.
Есть ли у функции доступ к владельцу решения?
Есть ли момент, когда сигнал можно вернуть до того, как решение стало необратимым?
Может ли неудобная информация изменить первоначальный сценарий?
Если нет, коммуникация рискует превратиться в очень профессиональную систему объяснения решений, которые были приняты без учета тех, кому предстоит с ними жить.
Один принцип — две разные системы
Государственное управление
Представим государственную услугу, в которой участвуют несколько ведомств.
Для самой системы это естественно.
У каждого своя компетенция. Своя база. Свои документы. Свои регламенты.
Но человеку не нужна организационная схема государства.
Ему нужно решить жизненную ситуацию.
Рождение ребенка. Переезд. Открытие бизнеса. Получение льготы. Оформление документа.
Клиентоориентированная логика может сделать каждое ведомственное окно удобнее.
Человекоцентричная задаст другой вопрос:
почему человек вообще должен разбираться, где заканчивается полномочие одного органа и начинается другого?
Если ответ на этот вопрос приводит к изменению маршрута услуги, обмена данными или внутренних процессов — меняется уже не интерфейс.
Меняется система.
Бизнес
Теперь представим компанию, у которой растет число обращений по одной характеристике продукта.
Можно усилить поддержку.
Написать FAQ.
Запустить обучающие ролики.
Подготовить операторов.
Добавить объясняющий экран в приложение.
Все это может быть полезно.
Но человекоцентричный поворот возникает в момент, когда организация задается вопросом:
почему продукт вообще требует такого объема объяснений?
Возможно, проблема находится не в коммуникации.
Возможно, нужно изменить интерфейс. Тариф. Упаковку. Инструкцию. Логику продукта.
Или само решение, которое когда-то казалось бизнесу очевидным.
Человек помогает организации увидеть то, чего она не видит изнутри собственной структуры.
И в этом — одно из главных практических преимуществ человекоцентричного подхода.
Не «быть добрее».
А раньше обнаруживать трение между замыслом организации и реальностью.
Как организация движется к человекоцентричности
В первой версии статьи у меня была инфографика о четырех практиках: живой обратной связи, со-творчестве, технологичной персонализации и среде для развития.
Саму конструкцию я бы сохранила.
Но сегодня каждому из этих пунктов нужен более строгий критерий.
Четыре перехода
От изучения человека — к его влиянию на систему
Смысл не в количестве исследований. Вопрос — получает ли человеческий сигнал маршрут обратно в решение.
Живая обратная связь
Не моделировать «среднего пользователя» внутри кабинета. Получать реальный сигнал через интервью, опросы, обращения, наблюдение, цифровое поведение и разговоры сотрудников с людьми. Но главное — понимать, куда этот сигнал идет дальше.
Со-творчество
Не только спрашивать мнение о готовом решении, а вовлекать людей раньше — в проектирование услуги, продукта, изменения или процесса. Это не передача управления аудитории, а способ раньше увидеть ограничения решения.
Технологичная персонализация
Использовать технологию так, чтобы человеку становилось проще: меньше повторов, точнее выбор, понятнее маршрут. Если технология лишь делает воздействие на человека эффективнее, она может быть сильной маркетинговой — но не обязательно человекоцентричной.
Среда для развития
Создавать среду, где сотрудник может поднять неудобный сигнал, не быть наказанным за сам факт информации, понимать маршрут сигнала и видеть, что значимая проблема способна дойти до уровня решения.
Человекоцентричность возникает не там, где организация больше слушает. А там, где услышанное получает право что-то изменить.
Что проверять руководителю
После всех определений остается довольно простой способ проверить систему.
Не по декларации.
Не по количеству исследований.
Не по наличию Customer Journey.
И не по слову «человекоцентричность» в стратегии.
Где человек появляется в нашем процессе — до решения или после?
Если его опыт изучают только после запуска, человек чаще всего может лишь принять или отвергнуть то, что организация уже создала.
Чем раньше реальная человеческая перспектива появляется в проектировании, тем дешевле исправлять ошибочную гипотезу.
Какой человеческий сигнал способен изменить наше решение?
Не «какие данные мы собираем».
А именно изменить.
Если такого сигнала не существует в принципе, обратная связь становится декоративной.
Организация может хорошо знать человека — и продолжать действовать независимо от этого знания.
Кто имеет полномочия превратить сигнал в изменение?
Это особенно важный вопрос.
Информация может быть прекрасной.
Исследование — глубоким.
Коммуникационная команда — сильной.
Но если владелец процесса не определен или не обязан реагировать, знание остается презентацией.
Человекоцентричная система должна не только слышать сигнал. Она должна знать, кто за него отвечает.
Итог
Сам термин «человекоцентричность» можно не любить.
Он действительно рискует стать очередным правильным словом.
Но проблема, которую он описывает, от этого не исчезает.
Любая организация смотрит на мир изнутри собственной структуры.
Через цели. Полномочия. Регламенты. Показатели. Бюджеты. Профессиональный язык.
Человек видит ту же систему с другой стороны.
Через собственную задачу. Время. Удобство. Страх. Ошибку. Опыт. Последствия решения.
Именно между этими двумя картинами чаще всего возникает управленческое трение.
Человекоцентричность — это качество управленческой системы: способность учитывать человеческий опыт до решения и корректировать решение после него.
И тогда формула «человек в центре» приобретает практический смысл.
Не человек вместо целей организации.
Человек — внутри логики их достижения.