Золотые правила корпоративной заметности

За четверть века работы в управлении коммуникациями в в органах власти и в коммерческом секторе я поняла одну простую вещь: когда человек говорит «меня не слышат», проблема далеко не всегда в громкости голоса. Это как на радио: ведущий в эфире может хоть кричать в микрофон, но если приёмник слушателей настроен на другую волну, его никто и не услышит.

Когда в организациях не слышат человека? Причин может быть множество, и я начну с главного. В большинстве организаций, особенно государственных, существует негласные правила «заметности» для коллег и руководства. И зачастую дело здесь не в должности. Наверняка и вы видите, как наряду с начальниками подразделений люди с вниманием слушают обычных сотрудников. Как ни парадоксально, секрет в том, насколько вы сами заинтересованы в том, чтобы ваше сообщение попало в актуальную повестку своего адресата.

Представьте типичную ситуацию. Вы приходите к руководителю с блестящей идеей оптимизации рабочих процессов. А у него в голове — приближающаяся проверка Счетной палаты, невыполненное поручение «сверху» и звонок из вышестоящего ведомства. Ваша идея может быть гениальной, но прямо сейчас она не имеет шансов преодолеть этот информационный барьер. И так происходит достаточно часто.

Есть примеры целых направлений, оказавшихся в зоне системной «глухоты», например, коммуникационное (PR/Marcom) в госструктурах. Парадокс профессии коммуникатора заключается в том, что специалиста не слышат вплоть до начала репутационного кризиса, а потом все сразу о нем вспоминают, чтобы потушить пожар.

Почему так происходит? Отчасти это проблема отрасли. У нас до сих пор нет внятных отраслевых стандартов, которые бы объясняли руководству, чем стратегические коммуникации отличаются от написания пресс-релизов и в чем выгода последовательной политики. Нередко каждый руководитель вкладывает в понятие «коммуникаций» свое понимание, и чаще всего PR — это не про стратегию коммуникаций с аудиториями, а про «красиво написать» и «организовать мероприятие».

О том, что грамотная политика коммуникаций способны предотвратить кризис стоимостью в миллионы рублей и сохранить политический капитал и репутацию руководства, думают единицы.

Как заставить себя услышать в организации? Вот несколько правил, способных изменить ситуацию к лучшему.

Первое правило — переводим свою идею на язык приоритетов руководителя. Запоминайте «правило трёх П» — Поручение, Проблема, Польза. Это позволит вам сразу попасть в фокус внимания, как бы ни был топ-менеджер перегружен.

Отталкиваясь от полученного поручения, формулируем вместо «У меня есть предложение по улучшению документооборота» — «Иван Иванович, есть решение, которое поможет закрыть пункт 3.2 поручения губернатора на две недели раньше срока». Или: «Иван Иванович, есть решение, которое поможет нам избежать повторных замечаний Счетной палаты по исполнению поручения губернатора. Мы сможем показать не просто формальное исполнение, а реальное снижение жалоб граждан на 40%. Кстати, это даст нам и подходящие аргументы для увеличения финансирования программы в следующем году».

Поверьте, после этих слов вас услышат.

Второе правило — правильный выбор канала и времени.

В госсекторе есть железное правило: оперативный вопрос можно обсудить на бегу, но сложные вопросы никогда не решаются в коридоре.

Если хотите, чтобы вашу идею не «замылили», а рассмотрели серьезно, обсуждайте с руководителем в специально назначенное для встречи время. Если хотите всеобщего внимания — добейтесь ее включения в повестку оперативного или планового совещания под протокол. Да, это потребует усилий и времени. Альтернатива? Остаться неуслышанным.

Третье правило наработано моей печальной практикой, когда пару перспективных идей завернули, а воплотили их в жизнь другие, получив за это благодарность руководства. Почему так получилось? Я предлагала их как идеи, а мои более опытные коллеги превращали их в решение наболевшей проблемы с несколькими готовыми вариантами реализации. Причем вариантов было минимум два, плюс четкая оценка ресурсов и рисков отказа от реализации. Руководителю оставалось только оценить реальную жизнеспособность проекта и выбрать подходящий вариант осуществления.

Как вы понимаете, это кардинально меняет вектор обсуждения вашего предложения: из просителя вы сразу превращаетесь в эксперта. Плюс руководитель вам благодарен за инициативу по избавлению от острой или давно надоевшей проблемы.

Расскажу случай из практики на предприятии в крупной госорганизации с несколькими тысячами сотрудников.

Коммуникационная служба три года предлагала руководству организовать программу подготовки внутренних экспертов к публичным выступлениям и общению с прессой: обучить навыкам публичного выступления, общения с журналистами в рамках комментариев или антикризисной программы, подготовки качественных презентаций проектов. Но руководство придерживалось позиции «Сейчас это не приоритет, у нас на это есть пресс-служба», хотя эта работа требует привлечения подготовленных специалистов-консультантов, причем разного профиля.

В результате однажды, точно по теории парных случаев, произошло два инцидента подряд. Сначала провалилась презентация нового продукта на совещании с участием представителей руководства ключевого ведомства. Докладчик — инженер — растерялся, увяз в технических деталях и не смог быстро и внятно объяснить преимущества проекта для решения стратегической задачи заказчика проекта. Цена провала — несколько десятков миллионов контракта, ушедшего конкурентам, и жирный минус в личный капитал репутации руководителя предприятия.

А затем в кулуарах одной из конференций эксперт предприятия дал неосторожный комментарий журналисту. Журналист оказался спецкорром федерального медиа, и статья, где предприятие выглядело не лучшим образом, получила общественный резонанс.

Во время разбирательств по обоим инцидентам на столе руководителя появилась папка с отклоненными служебными записками за три года. В итоге систему подготовки экспертов к публичной деятельности создали, потратив с учетом понесенных репутационных и финансовых потерь втрое больше денег и усилий, чем планировалось изначально.

На мой взгляд, здесь не проблема не только «близорукости» руководства, не сумевшего просчитать репутационные риски, но и коммуникационной службы, которая не смогла подобрать верные аргументы, чтобы донести до руководства важность решения задачи и заставить себя услышать.

Если вас систематически не слышат, попробуйте изменить подход.

Во-первых, проанализируйте свою коммуникацию. Возьмите и запишите, как вы обычно формулируете предложения для аудитории или руководства. Много ли там слов «мне кажется», «возможно», «хотелось бы»? Замените их на конкретику: цифры, сроки, измеримые результаты. Результат вас сразу удивит.

Во-вторых, фиксируйте ключевые договоренности, особенно в госсекторе. Незафиксированная договоренность равна ее отсутствию, в том числе в силу общей информационной загруженности людей.

Отправляйте в продолжение разговора письма: «По итогам нашего разговора я понял, что мы договорились о...» Это помогает устранить риск случайной дискоммуникации и дисциплинирует участников к выполнению договоренностей.

В-третьих, ищите влиятельных союзников. В любой организации есть люди, к которым прислушиваются. Это необязательно формальные лидеры. Часто это рядовые сотрудники — опытные специалисты, внутренние эксперты, неформальные лидеры, к мнению которых руководство прислушивается. Обсудите с ними свою инициативу, прислушайтесь к совету и постарайтесь заручиться поддержкой.

Конечно, вы понимаете, что такого рода техники — это «пластырь» на системной проблеме. Пока в организациях не появятся нормальные каналы для транслирования инициатив снизу, пока связь остается односторонней, а корпоративные коммуникации  воспринимаются как «обслуживающая», а не стратегическая функция — мы будем биться головой о стену корпоративной «глухоты».

Настоящие изменения начинаются тогда, когда руководство увидит прямую взаимосвязь между сотрудником, которого сегодня не услышали, и упущенными для себя возможностями и кризисом завтра. А если этого понимания нет, сотрудникам остается совершенствовать личные техники влияния и надеяться, что однажды их количество перейдет в качество результата.

Да, и вот еще что. Если вы годами пытаетесь достучаться до коллег и руководства, а вас упорно не слышат — возможно, дело не в вас, а в организации, где инициатива наказуема, а молчание поощряется. В этом случае стоит просто честно спросить себя: а мне действительно важно быть услышанным именно здесь?

Если нет — не теряйте время и начните поиски организации, которой интересны ваши идеи и их реализация.

Но если это то, чего вы хотите добиться во что бы то ни стало здесь, — вот вам две краткие инструкции, как посмотреть на ситуацию не только со своей, но и с колокольни руководства.

1. Переведите идею в метрики руководителя
Не «улучшить процесс», а «снизить риск штрафа на … млн» или «повысить показатель KPI подразделения с 75% до 90%»

2. Подготовьте один слайд с тремя блоками
Проблема (с цифрами) → Решение (конкретные шаги) → Результат (какие именно преимущества получает руководитель/организация)

3. Найдите «окно возможности»
Привяжите предложение к актуальной боли: предстоящая проверка, поручение сверху, публичный провал конкурента и т.п.

4. Заручитесь поддержкой влиятельного коллеги
Обсудите идею с тем, чьё мнение ценят. Выходите с предложением вместе с авторитетным единомышленником или апеллируйте к его мнению: «Это обсуждал с Петровым, он поддерживает». Но никогда не лгите.

5. Предложите пилот с ограниченными рисками
«Давайте попробуем в одном отделе в течение месяца. Если не сработает — откатимся без последствий. Масштабируем только в случае успешных результатов»

1. Внедрите регулярный канал для инициатив
Раз в месяц — «час открытых идей» или форма в корпоративной системе с ответом в течение 14 дней. Поощряйте инициативу без директивных методов.

2. Назначьте «адаптатора инноваций»
Сотрудник или подразделение, который помогает доработать сырые идеи до уровня управленческого решения.

3. Фиксируйте причины отказов
Ведите реестр: какие идеи отклонили и почему. Раз в квартал анализируйте — не упустили ли что-то важное из-за несвоевременности или эмоций.

4. Поощряйте «неудобные» вопросы
На оперативках выделяйте 10 минут на «что мешает работать эффективнее». Первый, кто озвучит системную проблему, получает право первым предложить ее решение. Важно избегать сведения светов и аппаратных войн.

5. Создайте «песочницу» для экспериментов
Выделите ресурс (время, деньги, люди) под пилотные проекты. 8 из 10 не выстрелят, зато два окупят вложения.