Как собрать организации в систему ведомства

1. Упорядочить разрозненные коммуникации на федеральном и региональном уровнях.
2. Разработать стандарты внешних и внутренних коммуникаций в центральном аппарате и системе организаций.
3. Усилить региональное взаимодействие, обеспечить развитие потенциала коммуникационных «лидеров» и поддержать «аутсайдеров».
4. Укрепить внешнее позиционирование через формирование современного имиджа и укрепление позитивного восприятия ФОИВ, а также рост узнаваемости корпоративного бренда в регионах.
5. Укрепить корпоративную культуру через общие ценности в системе ведомства.

В течение пяти лет я занимала должность руководителя направления стратегических коммуникаций в системе ФОИВ (~ 80 подведомственных организаций, 16 тысяч сотрудников).

Среди функций — организация коммуникационного направления с «нуля» и реализация коммуникационной политики в центральном аппарате и подведомственной системе.

Особое внимание требовалось уделить усилению региональных коммуникаций, внедрению унифицированных правил позиционирования и продвижения стратегических инициатив на местах, развитию нутрикорпоративной политики.

I. Коммуникационный аудит.

1. Проведен аудит существующей ситуации в центральном аппарате и подведомственных организациях с акцентом на региональный потенциал.
2. Выявлены сильные стороны, недостатки и потребности центрального аппарата и региональных организаций.

II. Что предприняла для запуска коммуникационного направления?

1. Обеспечила разработку, защиту и утверждение коммуникационной стратегии в системе ведомства.
2. Разработала и утвердила ведомственным приказом единый свод правил и процедур для ведения внешних коммуникаций, включая стандарты информационной политики, проведения мероприятий, взаимодействия со СМИ.
3. Определила ключевые сообщения и платформу корпоративного бренда для позиционирования единой системы организаций.
4. Ввела правило ведения новостной ленты на сайте и присутствия подведомственных организаций в соцсетях.

III. Следующий этап — создание регионального актива полномочных представителей.

1. Инициировала создание актива полномочных представителей в федеральных округах — опытных специалистов по коммуникациям в каждом округе. Представители получили полномочия и ресурсы для поддержки более слабых региональных организаций в вопросах коммуникационной политики.
2. Организовала практику регулярных встреч PR/Marcom-специалистов и молодежных лидеров в формате стратегических сессий, обучающих семинаров — для обмена опытом и лучшими практиками в системе ведомства и в за ее пределами.

IV. В результате — внедрение политики и координация политики.

1. Разработала и внедрила стандарты и инструменты коммуникации.
2. Разработала и распространила необходимые методические материалы, шаблоны. Ввела практику консультационной поддержки специалистов.
3. Разработала систему регулярного взаимодействия между центральным аппаратом и подведомственными организациями.
4. Внедрила процессы согласования крупных PR-активностей и ключевых сообщений через региональных представителей для согласованности действий и эффективного позиционирования и продвижения инициатив ведомства.
5. Внедрила систему KPI и ежегодной отчетности для оценки эффективности коммуникаций с внешними аудиториями и корректировки политики ведомства.

1.Усиление региональных коммуникаций:

• Благодаря единым стандартам и гибкости двухступенчатой политики центральный аппарат и региональные предприятия повысили качество своей политики.
• Выросла общая мобильность в реагировании на сигналы всех уровней — от федерального до муниципального.
• Увеличилась оперативность в распространении сообщений и охватов через региональные каналы.
• Повысилось качество организации мероприятий на местах с привлечением региональных представителей.
• Появилась возможность скоординированного проведения масштабных проектов федерального и межрегионального уровня.

2. Актуализация и усиление имиджа ведомства как единой системы:

• Единая коммуникационная политика и единый фирменный стиль создали целостный и узнаваемый образ ведомства и его подведомственных организаций по всей стране.
• Устранена разрозненность и несогласованность в коммуникациях ведомства и его подразделений на местах.
• Сокращено время отклика на информационные запросы в системе ФОИВ.
• Рост доверия и узнаваемости ФОИВ в регионах способствовал успешной реализации государственных программ и инициатив.
• Улучшилось взаимодействие со стейкхолдерами: региональными властями, партнёрами и общественностью.

3. Рост доверия к системе ведомства за счет продвижения экспертизы и качества корпоративной культуры:

• Увеличение количества позитивных и нейтральных публикаций в федеральных и региональных СМИ на 316%
• 4-кратный рост авторитетной упоминаемости в отраслевых источниках (сравнение показателей с 2014 по 2018 год)
• Экономия до 40% на крупные коммуникационные проекты за счет собственных компетенций.
• Повышение уровня скоординированности и мобильности ведомства за счет профессиональной коммуникационной команды.
• Снижение текучести кадров за счет роста лояльности молодых специалистов в рамках молодежной политики и развития талантов.
• Создание акселератора бизнес-проектов для предприятий в системе национальной инфраструктуры качества.

Радикально обновлено коммуникационное направление, обновлен и улучшен имидж ведомства, вовлечены отраслевые эксперты, повысился общий уровень доверия к инфраструктуре качества в РФ во вверенных сферах.

Впервые за десятилетия усилена коммуникационная инфраструктура на федеральном и региональном уровне.

Выросла коммуникационная мобильность и способность ведомства оперативно реагировать на вызовы.

Создание регионального актива полномочных коммуникационных представителей повысило эффективность ФОИВ.

Это создало прочную основу и новые возможности для стратегического развития всей системы ведомства.

Что не получилось?

Не получилось запустить ряд стратегически важных коммуникационных проектов:

- из-за инерции внутри аппарата;

- сопротивления изменениям внутри системы;

- потребности в гибких форматах внедрения лучших практик в сфере цифровых коммуникационных технологий, стратегического менеджмента, цифрового интегрированного маркетинга и комплексной маркетинговой стратегии, применение которых затруднено ввиду правовых и иных барьеров в государственной деятельности.