Как собрать организации в систему ведомства

1. Упорядочить разрозненные коммуникации на федеральном и региональном уровнях.
2. Разработать стандарты внешних и внутренних коммуникаций в центральном аппарате и системе организаций.
3. Усилить региональное взаимодействие. Обеспечить развитие потенциала коммуникационных «лидеров» и поддержать «аутсайдеров».
4. Укрепить внешнее позиционирование. Формирование современного имиджа и укрепление позитивного восприятия ФОИВ. Повышение узнаваемости корпоративного бренда в регионах.
5. Укрепить корпоративную культуру. Создать общие ценности в системе ведомства.

В течение пяти лет я занимала должность руководителя направления по коммуникационной политике в крупной системе ФОИВ (16 тысяч сотрудников, ~ 80 подведомственных организаций).

В мои обязанности входила организация коммуникационного направления с «нуля» и реализация коммуникационной политики в центральном аппарате и подведомственной системе.

Особое внимание уделялось усилению коммуникаций в регионах и внедрению унифицированных правил позиционирования и продвижения инициатив на местах.

I. Коммуникационный аудит.

1. Провела аудит существующей ситуации в центральном аппарате и подведомственных организациях с акцентом на региональный потенциал.
2. Выявила сильные стороны, недостатки и потребности центрального аппарата и региональных организаций.

II. Запуск коммуникационного направления.

1. Обеспечила разработку, защиту и утверждение коммуникационной стратегии в системе ведомства.
2. Разработала и утвердила ведомственным приказом единый свод правил и процедур для ведения внешних коммуникаций, включая стандарты информационной политики, проведения мероприятий, взаимодействия со СМИ.
3. Определила ключевые сообщения и платформу корпоративного бренда для позиционирования единой системы организаций.
4. Ввела правило ведения новостной ленты на сайте и присутствия подведомственных организаций в соцсетях.

III. Создание регионального актива полномочных представителей.

1. Инициировала создание актива полномочных представителей в федеральных округах — опытных специалистов по коммуникациям в каждом округе. Представители получили полномочия и ресурсы для поддержки более слабых региональных организаций в вопросах коммуникационной политики.
2. Организовала практику регулярных встреч (стратегических сессий, обучающих семинаров) для обмена опытом и лучшими практиками в системе ведомства.

IV. Внедрение политики и координация политики.

1. Разработала и внедрила стандарты и инструменты коммуникации.
2. Разработала и распространила необходимые методические материалы, шаблоны. Ввела практику консультационной поддержки специалистов.
3. Разработала систему регулярного взаимодействия между центральным аппаратом и подведомственными организациями.
4. Внедрила процессы согласования крупных PR-активностей и ключевых сообщений через региональных представителей для согласованности действий и эффективного позиционирования и продвижения инициатив ведомства.
5. Внедрила систему KPI и ежегодной отчетности для оценки эффективности коммуникаций с внешними аудиториями и корректировки политики ведомства.

1.Усиление региональных коммуникаций:

• Благодаря единым стандартам и гибкой двухступенчатой политике региональные организации повысить качество своей политики.
• Повысилась мобильность в реагировании и оперативность в распространении сообщений ведомства через региональные каналы.
• Повысилось качество организации мероприятий на местах с привлечением региональных представителей.
• Появилась возможность организации и масштабного проведения межрегиональных проектов.

2. Повышение позиций ведомства:

• Единая коммуникационная политика и единый фирменный стиль создали целостный и узнаваемый образ ведомства и его подведомственных организаций по всей стране.
• Устранена разрозненность и несогласованность в коммуникациях ведомства и его подразделений на местах.
• Сокращено время отклика на информационные запросы в системе ФОИВ.
• Рост доверия и узнаваемости ФОИВ в регионах способствовал успешной реализации государственных программ и инициатив.
• Улучшилось взаимодействие ведомства с региональными властями, партнёрами и общественностью.

3.Выполнение KPI по присутствию в публичном пространстве:

• Количество позитивных публикаций и упоминаний о деятельности ведомства в федеральных и региональных СМИ увеличилось на 316% (показатель за год в сравнении 2015 и 2018 гг.).
• Укрепление команды и повышение эффективности взаимодействия:
• Создана сеть профессионалов по коммуникациям в федеральных округах для постоянного обмена знаниями и развития компетенций.
• Созданы основы направления по комплексной молодежной политике и развитию талантов в системе ведомства.
• Создан акселератор научно-производственных и инновационных бизнес-проектов внутри ведомства.

Благодаря реализации направления при поддержке руководства существенно усилена коммуникационная инфраструктура ведомства на региональном уровне.

Создание регионального актива полномочных представителей усилило коммуникационное направление на местах, повысив эффективность системы ФОИВ.

Это укрепило позиции ведомства и его представителей на федеральном и региональном уровне, повысило доверие со стороны общественности и партнёров, создало прочную основу и новые возможности для стратегического развития всей системы ФОИВ и его организаций.

Не получилось запустить ряд проектов:

- из-за неэффективной внутренней коммуникации;

- внутреннего корпоративного противодействия;

- потребности в применении лучших практик в сфере цифровых коммуникационных технологий, стратегического менеджмента, цифрового интегрированного маркетинга и комплексной маркетинговой стратегии.