В период внутренней трансформации крупная федеральная структура с разветвленной региональной сетью (подразделений, отделений или подведомственных организаций) сталкивается с задачей укрепления корпоративной культуры и повышения лояльности сотрудников. Внутренняя разобщенность, отсутствие общих ценностей и недостаточная коммуникация закладывают под организацию мину замедленного действия, негативно сказываясь на эффективности её работы и инновационном потенциале.
В 2015-2018 годах, работая с командой в системе 80 организаций по всей стране, мы комплексно трансформировали внутрикорпоративную политику, направленную на повышение вовлеченности и создание единой культуры принципов и ценностей.
1. Запуск программы, направленной на выявление и продвижение талантливой молодежи в организациях ведомства.
2. Развитие спортивных инициатив.
3. Организация корпоративных мероприятий для защиты проектов, обмена опытом и совместной корректировки стратегии работы в ведомстве.
4. Стимулирование к развитию внутренних коммуникационных онлайн-ресурсов для обмена информацией и идеями.
5. Организация корпоративного обучения: тренинги, курсы для повышения квалификации для развития профессиональных и личностных навыков сотрудников.
6. Внедрение системы поощрений: выявление лучших практик и перспективных идей, вознаграждение сотрудников за вклад в развитие организации и проявленную инициативу.
Цель укрепления корпоративной культуры достигнута за счет сформированной выраженной идентичности и чувства принадлежности к одной команде ведомства. Внутрикорпоративные коммуникации и программы развития сотрудников существенно повлияли на укрепление имиджа ведомства и его организаций как современного и привлекательного работодателя.
В успешности трансформации системы ведомства сыграло сильную роль направление внутренних коммуникаций и проактивная политика вовлечения сотрудников. Особое внимание уделялось балансу официальных и неформальных форматов, ввиду присутствия организаций по всей стране активно использовались цифровые форматы взаимодействия.
Из задач к решению в перспективе:
Не все проекты достигли максимального эффекта из-за недостаточного учета индивидуальных потребностей сотрудников и отсутствия персонализации в коммуникациях.
В коммуникационной политике стоит использовать методики, измеряющие уровень лояльности, удовлетворенности и вовлеченности сотрудников: как известные NPS, CSI, индекс вовлеченности Gallup Q12 и аналогичные методики, так и сравнительно новые, замеряющие Индекс человекоцентричности (например, по hr-методике Росатома) и Индекс человекоцентричных коммуникаций.