Код сотрудника: анализ практики внутрикорпоративных коммуникаций

В период внутренней трансформации крупная федеральная структура с разветвленной региональной сетью (подразделений, отделений или подведомственных организаций) сталкивается с задачей укрепления корпоративной культуры и повышения лояльности сотрудников. Внутренняя разобщенность, отсутствие общих ценностей и недостаточная коммуникация закладывают под организацию мину замедленного действия, негативно сказываясь на эффективности её работы и инновационном потенциале.

В 2015-2018 годах, работая с командой в системе 80 организаций по всей стране, мы комплексно трансформировали внутрикорпоративную политику, направленную на повышение вовлеченности и создание единой культуры принципов и ценностей.

1. Сформировать единое информационное пространство и чувство сопричастности в распределенной структуре организаций.
2. Повысить уровень коммуникации и кросс-функциональное сотрудничество в системе ведомства.
3. Укрепить корпоративную культуру, увеличив вовлеченность и лояльность сотрудников.
4. Стимулировать инновационность и инициативность сотрудников.Привлечь и удержать талантливую молодежь и авторитетных экспертов.
5. Продвигать ценности здорового образа жизни и социальной активности сотрудников.

1. Запуск программы, направленной на выявление и продвижение талантливой молодежи в организациях ведомства.

• Выявление и поддержка перспективных молодых сотрудников через менторство и возможности карьерного роста.
• Проведение стратегических сессий и защиты инновационных социальных и бизнес-проектов с участием молодых сотрудников, экспертов и топ-менеджмента организаций.
• Создание акселератора внутренних стартапов для развития бизнес-мышления у сотрудников. Проведение питч-сессий для отбора лучших решений и их внедрения в организациях.

2. Развитие спортивных инициатив.

• Организация спортивных активностей с привлечение профессиональных спортсменов в рамках корпоративных мероприятий.
• Участие во внешних спортивных проектах и мероприятиях, участие во всероссийских акциях («Гонка героев», беговые марафоны), продвигающих идею здорового образа жизни.

3. Организация корпоративных мероприятий для защиты проектов, обмена опытом и совместной корректировки стратегии работы в ведомстве.

4. Стимулирование к развитию внутренних коммуникационных онлайн-ресурсов для обмена информацией и идеями.

5. Организация корпоративного обучения: тренинги, курсы для повышения квалификации для развития профессиональных и личностных навыков сотрудников.

6. Внедрение системы поощрений: выявление лучших практик и перспективных идей, вознаграждение сотрудников за вклад в развитие организации и проявленную инициативу.

• Показатель текучести кадров в системе ведомства (16 тысяч сотрудников) с 2014 по 2018 гг. сократился на 10%.
• Благодаря механизмам поддержки и развития молодых сотрудников количество сотрудников до 35 лет выросло с 25% до 38%.
• Портал стал основным источником информации для 82% сотрудников (опрос 2017 г.).
• К 2019 году количество кросс-функциональных проектов между организациями в системе ведомства выросло на 30%.
• Общее количество сотрудников, вовлеченных в молодежное и спортивное направления, увеличилось с 18% до 54% (на конец 2018 г.).
• Для реализации в рамках акселератора в 2019 году было отобрано четыре инновационных проекта (из 16 инициативно предложенных к реализации и прошедших первичный отбор).

Цель укрепления корпоративной культуры достигнута за счет сформированной выраженной идентичности и чувства принадлежности к одной команде ведомства. Внутрикорпоративные коммуникации и программы развития сотрудников существенно повлияли на укрепление имиджа ведомства и его организаций как современного и привлекательного работодателя.

В успешности трансформации системы ведомства сыграло сильную роль направление внутренних коммуникаций и проактивная политика вовлечения сотрудников. Особое внимание уделялось балансу официальных и неформальных форматов, ввиду присутствия организаций по всей стране активно использовались цифровые форматы взаимодействия.

Из задач к решению в перспективе:

• Не стоит недооценивать важность вовлечения семей сотрудников. Это направление важно развивать не менее активно, чем другие.
• Актуальным для стимулирования лояльности в коллективе является волонтерство с фокусом на профориентационные проекты для детей и подростков.
• Перспективным является свободный формат health-челленджей, учитывающий индивидуальные особенности и предпочтения организации.

Не все проекты достигли максимального эффекта из-за недостаточного учета индивидуальных потребностей сотрудников и отсутствия персонализации в коммуникациях.

• Использование аналитики данных помогает точнее понять мотивацию и учесть интересы разных сотрудников.
• Для персонализированного взаимодействия стоит активнее внедрять современные цифровые инструменты, соблюдая баланс онлайн- и офлайн-активностей.
• Отдельное внимание стоит уделить внедрению единого живого внутреннего онлайн-пространства для общения с сотрудниками (внутрикорпоративного портала, интранета, социальной сети) — с живой обратной связью, обсуждением актуальных вопросов, проведением опросов, геймификацией.
• На базе внутрикорпоративной платформы удобно проводить стратегические онлайн-сессии.

В коммуникационной политике стоит использовать методики, измеряющие уровень лояльности, удовлетворенности и вовлеченности сотрудников: как известные NPS, CSI, индекс вовлеченности Gallup Q12 и аналогичные методики, так и сравнительно новые, замеряющие Индекс человекоцентричности (например, по hr-методике Росатома) и Индекс человекоцентричных коммуникаций.