Почему действия CEO Johnson & Johnson Джеймса Берка вошли в историю менеджмента как «золотой стандарт» управления кризисными коммуникациями в условиях экзистенциальной угрозы?

Вот ключевые факты, показывающие масштаб угрозы для бренда Tylenol и беспрецедентность действий J&J в 1982 году:

1. Немедленное реагирование. J&J узнала о кризисе 30 сентября от репортера — после брифинга, объявившего Tylenol смертельно опасным препаратом. Компанию спасло мгновенное включение CEO компании в ситуацию и решения, принятые в тот же день: полная остановка рекламы и продажи препарата, изъятие с прилавков и проверка в Чикаго, экстренное оповещение об опасности через телевидение и рассылка телексов в медучреждения всей страны. Реакция в первые 6 часов позволила взять ситуацию под контроль. предупредив появление новых жертв, и изменить публичный нарратив, сместив фокус с компании на препарат,
2. Национальный отзыв как стратегически оправданный максимум. Несмотря на то, что локализация инцидентов приходилась на Чикаго (75 отравленных цианидом капсул), J&J по своей инициативе отозвала с рынка страны 31 миллион бутылок всей продукции в форме капсул.
3. Публичность и масштаб коммуникации. Для информирования медицинского сообщества и партнеров компания разослала сотни тысяч предупреждений, включая оповещения по телевидению и 450 тысяч телексов в медучреждения. Постоянно контактировала со СМИ, организовав круглосуточный канал информирования журналистов о последних событиях через свои сообщения. Нетипичным было участие в публичных активностях первого лица — обращения Джеймса Берка к гражданам, заявления на брифингах и более 50 интервью от первого лица.
4. Финансовые последствия и рыночный эффект кризиса 1982 г. Стоимость отзыва, включая утилизацию продукции и маркетинг, свыше 100 миллионов долларов привела к падению чистой прибыли компании более чем на 25% в третьем квартале 1982 года. За три месяца доля Tylenol на рынке безрецептурных анальгетиков сократилась с 37% до 7-8%. Но благодаря политике компании к сентябрю 1983 года препарат вернул 30% присутствия на рынке вместе с доверием потребителя.
5. Полный отказ от капсул. После смерти Дианы Элсрот от цианида в упаковке Tylenol в Нью-Йорке в 1986 году J&J приняла решение о полном отказе от производства всех своих безрецептурных лекарств в форме капсул. Компания перешла на формат твердых таблеток (caplets) и желатиновых капсул. Это решение обошлось в $100-150 млн, включая переоснащение производства.

1. РОЛЬ КОРПОРАТИВНОГО CREDO

Джеймс Берк «реанимировал» корпоративный Credo за шесть лет до кризиса, что и предопределило этичность поведения компании вкризис.

Our Credo был впервые сформулирован Робертом Вудом Джонсоном-младшим в 1943 году и являлся официальным заявлением о ценностях компании.

Заслуга Берка заключается в последовательном внедрении документа в корпоративную культуру с 1976 года, когда он был назначен CEO. Вшив Credo в ДНК бренда компании, Берк получил «оперативный компас» и фактически карт-бланш на стратегически оправданные решения при кризисе.

Credo компании, где на первом месте стоит ответственность перед врачами, пациентами и потребителями, дает руководству моральную и стратегическую основу для выбора решений в пользу безопасности и долгосрочного доверия, а не экономии средств для сиюминутной прибыли.

2. СКОРОСТЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И «ОКНО ВОЗМОЖНОСТЕЙ»

Репутацию компании и бренда Tylenol спасло молниеносное принятие Берком ключевых решений.

Решения о полной остановке рекламы и продажи препарата, изъятии с прилавков в Чикаго и максимально широком оповещении об опасности были приняты 30 сентября. Решения принимались в масштабах корпоративной реальности, а не в течение «нескольких часов».

Национальный отзыв — главное решение кризиса 1982 — был объявлен 5-6 октября 1982 года, после того, как в Калифорнии обнаружили капсулы со стрихнином.

3. ВОЗВРАТ КАПСУЛ В 1982: ОШИБКА ИЛИ НЕТ?

Возвращение J&J капсул на рынок в 1982 году — даже в упаковке с трехуровневой защитной упаковкой — было стратегически опрометчивым решением.

Анализ контекста 1983 года показывает, что компания действовала в условиях:
1) регуляторного вакуума и фактически на опережение, создав отраслевой стандарт по защищенной упаковке и основу для новых регуляторных правил;
2) технологических ограничений, когда каплеты еще не были готовы стать заменой капсулам, соответствующим нужным требованиям обезболивающего препарата;
3) экономической целесообразности и выживания бренда Tylenol, 30-40% продаж которого составляли капсулы;
4) подтвержденной реальностью статистики безопасности: продажа миллиардов препарата при нулевых инцидентах в течение 4-х лет.

Таким образом, решение 1983 года было оптимальным и взвешенным, основанным на данных того времени.

Инцидент 1986 года доказал фундаментальное ограничение в виде человеческого фактора как отсутствие абсолютной защиты против целенаправленного поступка злоумышленника. В этой ситуации окончательный отказ от капсул и переход на каплеты стал единственно верным стратегическим решением.

Анализ кейса Tylenol с учетом современных — цифровых, медиа- и социальных — реалий позволяет вывести несколько ключевых рекомендаций для первых лиц.

Стратегические уроки кейса Tylenol для первых лиц и топ-менеджмента в 2026 году.

Ранее по теме —
РАЗБОР ПЕРВОГО КРИЗИСА: 1982
РАЗБОР ВТОРОГО КРИЗИСА: 1986