... вы наверняка в разных пабликах, каналах и даже книгах встретите неискоренимый тезис: хороший пиарщик предотвращает кризис до его наступления. Но если вы, как и я, бороздите коммуникационные просторы пару десятков лет, то уже наверняка убедились: этот тезис — идеальная картина мира. Часто вы встречались с идеалом на практике? И я нет.

Есть кризисы, которые вы можете и должны предвидеть: реакция СМИ и читателей на вашу неоднозначную коллаборацию, неверное прочтение контекста вашей цитаты, конфликт акционеров, поведение недовольного сотрудника, срыв сделки, “слив” в анонимный телеграм-канал. Все это сигналы, которые кричат вам: до публичного кризиса три...два…один.

Но есть то, что спрогнозировать нельзя: пожар на складе пробовали предвидеть? А кибератаку на вашу платформу? Однако каким бы внезапным не был кризис, для вас важно показать не саму ситуацию, а то, как вы умеете справляться с ней. Закроетесь, ограничитесь набором канцеляритов? Или вспомните о своей миссии, ценностях, о тех, кто доверяет вам, кто ждет от вас защиты?

Я исхожу из своего опыта работы директором по коммуникациям в корпорациях и стартапах, а также своей консалтинговой практики по стратегическим и кризисным коммуникациям.

Я написала десятки кризисных планов, регламентов и Playbook’ов. Моя цель — помочь вам написать свой.

Здесь я обозначу пункты, которые обязательно должен учитывать ваш антикризисный план.

Именно он — главный инструмент коммуникатора, цель которого сохранить доверие и защитить репутацию, когда против вас примерно всё.

А еще это секретная “таблетка”, снижающая уровень паники и потребность в героизме. Потому что героизм в антикризисе означает только одно: кто-то не сделал домашку — и не подготовил план вовремя.

Первое заблуждение коммуникаторов считать кризисом вообще все — журналист не прав, в графике опечатка, релиз ушел в открытой копии на все СМИ, не та ссылка зашита в пост. Все это неприятно, но легкоустраняемые собственными силами ошибки, не способные повлиять на репутацию компании, особенно в долгосроке, мы выносим за рамки кризиса. Вы с этим справитесь и без этого гайда. А как справитесь — определите, что является кризисом для вашей организации.

Исходите из того, что:

⚡️ Кризис – это серьезное нарушение обычной деятельности, внезапное событие или обстоятельство, которое может повлиять на здоровье и безопасность общества или окружающей среды, а также на операционную деятельность и репутацию компании, сотрудников, клиентов, партнеров, требующее немедленного реагирования.

Серьёзный кризис требует вовлечения далеко не только коммуникаторов или PR-службы. А значит неизменно возникнет вопрос координации.

В условиях давления человеческий мозг сложно заставить думать глубоко и стратегически (вы же читали Канемана?), ему нужны понятные алгоритмы принятия решения, зафиксированные в антикризисном плане.

Кто будет принимать решения? С кем согласовывать? Когда запускать антикризисный стейтмент? Мировая практика реагирования на кризисные ситуации отвечает на эти вопросы однозначно: вам нужно создать группу кризисного реагирования заранее.

Четко определите роли и ответственность в рамках группы. Руководитель (чаще всего генеральный директор или назначенное им уполномоченное лицо) решает, требует ли событие реакции, согласно плану коммуникаций. Он же собирает кризисную группу и контролирует выполнение задач. Ваш план должен включать имена, должности, зоны ответственности и контактные данные.

Каждый участник антикризисной группы должен уметь оценивать степень критичности ситуации для своего направления: финансовый директор — потенциальный ущерб, юрист — выполнение контрактных обязательств и юридические последствия, ИТ-директор — влияние на инфраструктуру, PR — репутационные последствия.

Убедитесь, что все они не просто знают свои обязанности и местонахождение плана на случай немедленной активации, но и проходили тренинг, сценарное тестирование, учения. Поверьте, такая подготовка сэкономит вам много времени и снимет лишние вопросы, когда “прилетит”.

Итак, вы определились с тем, кто входит в группу кризисного реагирования. Следующий шаг — их обязанности. Что должны делать эти “счастливчики“?
Чтобы узнать — жмите на кнопку ниже 👇

В крупных организациях в группу кризисного реагирования входят не просто участники, а функциональные команды. Например, оперативная команда (связь со службами ЧС, полицией, спасателями, волонтерами), кризисная команда по коммуникациям (это наши с вами коллеги), служба по работе с клиентами, команда аналитиков по мониторингу и другие.

Если ваша компания поменьше, просто имейте ввиду, что любой участник вашего “кризисного спецназа” должен знать свои обязанности и иметь доступ к необходимым ресурсам. И, конечно, не паниковать. Всех паникеров — выводим из комнаты.

Давайте сразу договоримся: не бывает идеального плана. Всегда что-то пойдет не так: ваш юрист будет недоступен, PR-агентство скажет, что это не входит в ретейнер, активизируются конкуренты, а руководитель по работе с клиентами будет угрожать увольнением, хотя всегда был спокойным.

План это в первую очередь доступный информационный ресурс, кастомизированный под вашу компанию (а не найденный в Интернете), который покупает вам время в первые часы. Он не должен превращаться в энциклопедию, иначе в момент репутационного удара он запутает вас больше, чем поможет.

В своей консалтинговой практике я рекомендую создавать Playbook — это такой “свод мудрости”, живой концентрат экспертизы, а не предписывающий 28 необходимых шагов регламент. Playbook — формат документа, подсказывающий вам решения, задающий контрольные вопросы, содержащий чек-листы, перечень нюансов, которые в пылу кризисного пожара выпадают из вида. Но какой бы формат вы не выбрали — план, регламент или Playbook — зафиксируйте в нем следующие вопросы 👇

То, что прозвучит сейчас, очевидно для вас, коммуникаторов, но, к сожалению, не всегда поддерживается руководством компании.

Ответственный за коммуникации сотрудник должен иметь постоянное «место за столом» в системе управления кризисом. Если коммуникаторы узнают о принятых решениях постфактум, из репутационной функции они снова возвращаются в каменный PR-век — к функции “ретранслятора”.

В итоге мы получаем оценку рисков без учета опыта работы PR в инфополе, а значит — публичные «бреши», противоречия, а в конечном итоге — потеря доверия. Коммуникации должны быть встроены в процесс принятия решений: иногда это единственный инструмент, способный на всех фазах — от зарождения и эскалации до «затухания» и восстановления — объяснять, что происходит, какие меры принимаются и что нужно сделать прямо сейчас.

А это уже управление поведением и восприятием аудитории через понятные инструкции — главная задача антикризисного PR.

Время — не ваш союзник. Оно ведёт себя как плохой инвестор: сначала кажется, что вариантов и ресурсов полно, а потом внезапно выясняется, что рынок уже всё решил за вас.

Управлять временем — значит уметь делать обратное планирование: обозначьте точку «когда вы должны выйти в публичное поле» и двигайтесь назад до точки, в которой вы сейчас. Это — техника выживания, которая позволит определить сколько в реальности времени у вас есть. Иногда это 15 минут. А значит план, рассчитанный на многочасовую подготовку, уже не релевантен.

Насчет точности: всем нам очень хочется быть 100% уверенными в том, что мы транслируем в публичное поле. Но правда в том, что это — иллюзия. Скорость важнее стопроцентной определенности: 60–70% уверенности в данных на этапе запуска первой антикризисной коммуникации достаточно.

В первые 24–48 часов вы работаете в хаосе, где факты разрознены, информация неполная, а давление на вас зачастую огромно. И всё равно вам придётся говорить, потому что неопределенностью сейчас управляете вы. Упустите момент — всё скажут за вас. Поэтому вот вам моя шпаргалка кризисного “золотого часа”. Разбейте 60 минут на четыре блока по 15 мин — по кнопке узнаете, что получится 👇

Главное — придерживайтесь главной задачи: не только управлять информационной повесткой, но структурировать реальность для ваших целевых аудиторий. Это важнее, чем успокоить или дождаться полной уверенности в данных.

Не забывайте, что в кризисе люди ждут от вас не успокоительных инъекций, а четких инструкций, порционно закрывающих их потребности в информации.

А это значит, что в паблике вы даете то, что важно людям, а не то, что удобно вам. И в этом — ключевое различие зрелых коммуникаций и попыток играть в антикризис.

Всякий раз на своих консультациях по кризисным ситуациям я наблюдаю одни и те же ошибки. Поэтому я разработала свой чек-лист и принципы, которые не раз спасали меня саму и моих клиентов.

Приведу часть из них: здесь коротко — здесь, по кнопке 👇— чуть подробнее. Пренебрегать ими — значит «сдать» инфополе без боя.

1. Вы не обязаны знать всё о ситуации, но вы обязаны быть источником этих знаний.
2. Ясность важнее корпоративной поэзии маркетинга про бренд и миссию.
3. Осторожная честность лучше расслабленного оптимизма.
4. Признание проблемы это начало решения, непризнание — путь к недоверию.
5. Подготовка выигрывает у таланта и вдохновения.

Скажу сразу, я не фанат фразы «кризис — время возможностей». Но использовать кризис себе во благо можно. Да, звучит немного цинично, но в реальности речь не о том, чтобы извлечь выгоду из чужой боли. Речь о том, чтобы в условиях риска сделать то, что укрепляет доверие, а также снижает текущие и будущие потери.

Если вы были на моих выступлениях или знакомы с кризисными моделями Стивена Финка, Иэна Митрофа, Аллана Майера и другими, то знаете, что у кризиса есть фазы. Я выделяю шесть. Pдесь приведу три основных, поскольку каждая из них требует разной коммуникации. Если вы пытаетесь разговаривать с аудиторией одним и тем же тоном и руководствуетесь одной и той же задачей на всех фазах, вы проигрываете.

📈 Латентная фаза или зародыш кризиса. Ваша «выигрышная» стратегия это скорость, ясность и человечность: признать событие, объяснить риск простыми словами, показать, что есть процесс и команда, дать аудитории действия, пообещать апдейты и выполнить обещание. 

📈 Фаза эскалации. Когда кризис развивается, вы выигрываете через управляемость и устойчивость: регулярность обновлений, исправление дезинформации, объяснение причинно-следственных связей «как так вышло» без саморазоблачительных фантазий. Здесь важно демонстрировать, как ваши решения защищают аудиторию. Мой вам совет: ожидайте критики, не уходите в оборону, отвечайте данными и объяснениями, держите координацию со спикерами, отслеживайте слухи и корректируйте инфополе под себя.

📈 Фаза посткризиса. Здесь у вас впервые появляется возможность репутационной реконструкции: разберите ситуацию, допущенные ошибки, закрепите то, что сработало, внесите изменения в процессах, и переведите внимание на профилактику. После острой фазы кризиса выдыхаеие не только вы, но и инфополе: отдельные специалисты говорят, что после кризиса аудитория более восприимчива к обучению и изменениям поведения бренда. Верно и оратное: если бренд не делает выводов и ничего не меняет — это считывается как вероятность повтора обеспечена. Для нас с вами посткризисная фаза это не шанс похвалить себя, но возможность повысить устойчивость системы, давшей сбой, и наладить еще более прочные отношения с клиентами, партнёрами, отраслью.

И не забывайте — посткризисная фаза должна заканчиваться оценкой. Помните задачи кризисного штаба? Не помните — прочтите еще раз.

💡 Общий вывод — вы превращаете кризис в актив только одним способом, делая разбор, фиксируя уроки, обновляя план и тренируя команду. Я бы также советовала использовать его как мотивацию, но об этом уже много писала в своем телегам-канале.

Этот гайд можно применять двумя способами.

Первый, правильный и занудный: взять его как каркас и собрать по нему ваш кризисный коммуникационный план под ключевые риски.

Второй, более реалистичный и бережный: начать мелкими шажочками, сначала расписать первый час, затем добавить маршруты согласования и роли, затем подготовить шаблоны антикризисных сообщений и Q&A, и только потом довести до полноценной стратегии, описанной в Playbook.

А вот как проверить корректность вашего сочинения “как я буду реагировать на кризис” — это уже тема для отдельного гайда.

💡 Кризис любит тех, кто не готов. И не любит тех, кто собрался до того, как стало громко и жарко.