Антикризисная коммуникационная стратегия: как предотвратить кризис — гайд Ники Комаровой

Первое заблуждение коммуникаторов считать кризисом вообще все — журналист не прав, в графике опечатка, релиз ушел в открытой копии на все СМИ, не та ссылка зашита в пост. Все это неприятно, но легкоустраняемые собственными силами ошибки, не способные повлиять на репутацию компании, особенно в долгосроке, мы выносим за рамки кризиса. Вы с этим справитесь и без этого гайда. А как справитесь — определите, что является кризисом для вашей организации. Исходите из того, что:

Серьёзный кризис требует вовлечения далеко не только коммуникаторов или PR-службы. А значит неизменно возникнет вопрос координации. В условиях давления человеческий мозг сложно заставить думать глубоко и стратегически (вы же читали Канемана?), ему нужны понятные алгоритмы принятия решения, зафиксированные в антикризисном плане. Кто будет принимать решения? С кем согласовывать? Когда запускать антикризисный стейтмент? Мировая практика реагирования на кризисные ситуации отвечает на эти вопросы однозначно: вам нужно создать группу кризисного реагирования заранее.

Четко определите роли и ответственность в рамках группы. Руководитель (чаще всего генеральный директор или назначенное им уполномоченное лицо) решает, требует ли событие реакции, согласно плану коммуникаций. Он же собирает кризисную группу и контролирует выполнение задач. Ваш план должен включать имена, должности, зоны ответственности и контактные данные.

Каждый участник антикризисной группы должен уметь оценивать степень критичности ситуации для своего направления: финансовый директор — потенциальный ущерб, юрист — выполнение контрактных обязательств и юридические последствия, ИТ-директор — влияние на инфраструктуру, PR — репутационные последствия. Убедитесь, что все они не просто знают свои обязанности и местонахождение плана на случай немедленной активации, но и проходили тренинг, сценарное тестирование, учения. Поверьте, такая подготовка сэкономит вам много времени и снимет лишние вопросы, когда «прилетит».

Итак, вы определились с тем, кто входит в группу кризисного реагирования. Следующий шаг — обязанности. Что должны делать эти «счастливчики»?

• Принимать ключевые решения до, во время и после кризиса.
• Защищать здоровье и безопасность сотрудников и общественности.
• Соблюдать все применимые федеральные, региональные и местные требования.
• Минимизировать и оперативно устранять нарушения доступности продуктов и сервисов для клиентов.
• Предоставлять точную и своевременную информацию всем заинтересованным сторонам.
• Обеспечивать готовность членов команды 24/7.
• Проводить мониторинг ситуации для оценки в динамике.
• Защищать имущество, ресурсы и миссию организации.
• Документировать, учиться, делать выводы и формировать кризисную экспертизу, обновляя план коммуникаций.

В крупных организациях в группу кризисного реагирования входят не просто участники, а функциональные команды. Например, оперативная команда (связь со службами ЧС, полицией, спасателями, волонтерами), кризисная команда по коммуникациям (это наши с вами коллеги), служба по работе с клиентами, команда аналитиков по мониторингу и другие.

Если ваша компания поменьше, просто имейте в виду, что любой участник вашего «кризисного спецназа» должен знать свои обязанности и иметь доступ к необходимым ресурсам. И, конечно, не паниковать. Всех паникеров — выводим из комнаты.

Давайте сразу договоримся: не бывает идеального плана. Всегда что-то пойдет не так: ваш юрист будет недоступен, PR-агентство скажет, что это не входит в ретейнер, активизируются конкуренты, а руководитель по работе с клиентами будет угрожать увольнением, хотя всегда был спокойным.

План это в первую очередь доступный информационный ресурс, кастомизированный под вашу компанию (а не найденный в Интернете), который покупает вам время в первые часы. Он не должен превращаться в энциклопедию, иначе в момент репутационного удара он запутает вас больше, чем поможет.

В своей консалтинговой практике я рекомендую создавать Playbook — это такой «свод мудрости», живой концентрат экспертизы, а не предписывающий 28 необходимых шагов регламент. Playbook — формат документа, подсказывающий вам решения, задающий контрольные вопросы, содержащий чек-листы, перечень нюансов, которые в пылу кризисного пожара выпадают из вида. Однако, какой бы формат вы ни выбрали — план, регламент или Playbook — зафиксируйте в нем основные вопросы:

То, что прозвучит сейчас, очевидно для вас, коммуникаторов, но, к сожалению, не всегда поддерживается руководством компании. Ответственный за коммуникации сотрудник должен иметь постоянное «место за столом» в системе управления кризисом. Если коммуникаторы узнают о принятых решениях постфактум, из репутационной функции они снова возвращаются в каменный PR-век — к функции «ретранслятора».

В итоге мы получаем оценку рисков без учета опыта работы PR в инфополе, а значит — публичные «бреши», противоречия, а в конечном итоге — потеря доверия. Коммуникации должны быть встроены в процесс принятия решений: иногда это единственный инструмент, способный на всех фазах — от зарождения и эскалации до «затухания» и восстановления — объяснять, что происходит, какие меры принимаются и что нужно сделать прямо сейчас. А это уже управление поведением и восприятием аудитории через понятные инструкции, что и есть главная задача антикризисного PR.

Время — не ваш союзник. Оно ведёт себя как плохой инвестор: сначала кажется, что вариантов и ресурсов полно, а потом внезапно выясняется, что рынок уже всё решил за вас.

Управлять временем — значит уметь делать обратное планирование: обозначьте точку «когда вы должны выйти в публичное поле» и двигайтесь назад до точки, в которой вы сейчас. Это — техника выживания, которая позволит определить, сколько в реальности времени у вас есть. Иногда это 15 минут. А значит план, рассчитанный на многочасовую подготовку, уже не релевантен.

Насчет точности: всем нам очень хочется быть 100% уверенными в том, что мы транслируем в публичное поле. Но правда в том, что это — иллюзия. Скорость важнее стопроцентной определенности: 60–70% уверенности в данных на этапе запуска первой антикризисной коммуникации достаточно.

В первые 24–48 часов вы работаете в хаосе, где факты разрознены, информация неполная, а давление на вас зачастую огромно. И всё равно вам придётся говорить, потому что неопределенностью сейчас управляете вы. Упустите момент — всё скажут за вас. Поэтому вот вам моя шпаргалка кризисного «золотого часа»:

Разбейте 60 минут на четыре блока по 15 мин. Вот что получится:

Придерживайтесь главной задачи — не только управлять информационной повесткой, но структурировать реальность для ваших целевых аудиторий. Это важнее, чем успокоить или дождаться полной уверенности в данных.

Не забывайте, в кризисе люди ждут от вас не успокоительных инъекций, а четких инструкций, порционно закрывающих их потребности в информации. А это значит, что в паблике вы даете то, что важно людям, а не то, что удобно вам. И в этом ключевое различие зрелых коммуникаций и попыток играть в антикризис.

Всякий раз на своих консультациях по кризисным ситуациям я наблюдаю одни и те же ошибки. Я разработала свой авторский чек-лист, а также принципы, которые не раз спасали меня саму и моих клиентов. Здесь я приведу часть из них, пренебрегать ими значит «сдать» инфополе без боя:

Первый принцип: вы не обязаны знать всё о ситуации, но вы обязаны быть источником этих знаний. Если вы молчите, источником станет кто-то другой — диванных воинов и мамкиных экспертов всегда интересует возможность сделать свои выводы. А вам, помимо продвижения своего нарратива, придётся еще и опровергать чужие домыслы.

Второй принцип: ясность важнее корпоративной поэзии. Все эти громкие дифирамбы своей устойчивости, бескомпромиссному следованию своей миссии, «оставаясь бенчмаркой на рынке», «имея сильные позиции в отрасли» — ну вы поняли. Маркетингу и отстройке от конкурентов в кризисе не место. Ваша целевая аудитория хочет простого: понять, что случилось, кого касается, что вы делаете, что делать им, когда будут апдейты. Приведите текст каждого своего антикризисного сообщения к этим вопросам.

Третий принцип: осторожная честность лучше расслабленного оптимизма. Утверждать, что у вас всё хорошо, вы сможете только когда будете в отпуске или когда ситуация не будет отличаться от привычной операционной деятельности вашей компании. Во всех остальных случаях — чрезмерные оптимистические заверения подрывают доверие, потому что люди считывают несоответствие между тоном и реальностью. Корректнее говорить «по текущей информации», «ситуация развивается», «мы уточняем», и одновременно показывать процесс и срок следующего обновления.

Четвертый принцип: признание проблемы это начало решения, непризнание — путь к недоверию. Если ваша проблема причинила хоть малейшее неудобство внешним аудиториям, признайте ее и принесите извинения. Ни клиенты, ни партнеры, ни те, кто лояльны вашему бренду, не виноваты в том, что у вас произошло. Вы — да. Оперативно оцените ситуацию и коммуницируйте меры, которые предприняли и будете предпринимать дальше. Не допускайте двусмысленности. Проследите, что ваш тон был эмпатичным и человечным, особенно если работаете со сложными социальными аудиториями.

Пятый принцип: подготовка выигрывает у таланта. План, контактные листы, заготовки, тренировки и процедуры согласования скучны ровно до того момента, когда без них у вас испаряется время реагирования и ваш кризис превращается в поражение по дефолту.

Скажу сразу, я не фанат фразы «кризис — время возможностей». Но использовать кризис себе во благо можно. Да, звучит немного цинично, но в реальности речь не о том, чтобы извлечь выгоду из чужой боли. Речь о том, чтобы в условиях риска сделать то, что укрепляет доверие, а также снижает текущие и будущие потери.

Если вы были на моих выступлениях или знакомы с кризисными моделями Стивена Финка, Иэна Митрофа, Аллана Майера и другими, то знаете, что у кризиса есть фазы. Я выделяю шесть. Но здесь приведу три основных, поскольку каждая из них требует разной коммуникации. Если вы пытаетесь разговаривать с аудиторией одним и тем же тоном и руководствуетесь одной и той же задачей на всех фазах, вы проигрываете. Итак:

Латентная фаза или зародыш кризиса. Ваша «выигрышная» стратегия это скорость, ясность и человечность: признать событие, объяснить риск простыми словами, показать, что есть процесс и команда, дать аудитории действия, пообещать апдейты и выполнить обещание.

Фаза эскалации. Когда кризис развивается, вы выигрываете через управляемость и устойчивость: регулярность обновлений, исправление дезинформации, объяснение причинно-следственных связей «как так вышло» без саморазоблачительных фантазий. Здесь важно демонстрировать, как ваши решения защищают аудиторию. Мой вам совет: ожидайте критики, не уходите в оборону, отвечайте данными и объяснениями, держите координацию со спикерами, отслеживайте слухи и корректируйте инфополе под себя.

Фаза посткризиса. Здесь у вас впервые появляется возможность репутационной реконструкции: разберите ситуацию, допущенные ошибки, закрепите то, что сработало, внесите изменения в процессах, и переведите внимание на профилактику. После острой фазы кризиса выдыхаете не только вы, но и инфополе: отдельные специалисты говорят, что после кризиса аудитория более восприимчива к обучению и изменениям поведения бренда. Верно и обратное: если бренд не делает выводов и ничего не меняет — это считывается как вероятность повтора обеспечена. Для нас с вами посткризисная фаза это не шанс похвалить себя, но возможность повысить устойчивость системы, давшей сбой, и наладить еще более прочные отношения с клиентами, партнёрами, отраслью.

И не забывайте — посткризисная фаза должна заканчиваться оценкой. Помните задачи кризисного штаба? Не помните — прочтите еще раз. Общий вывод — вы превращаете кризис в актив только одним способом, делая разбор, фиксируя уроки, обновляя план и тренируя команду. Я бы также советовала использовать его как мотивацию, но об этом уже много писала в своем телеграм-канале.

Этот гайд можно применять двумя способами. Первый, правильный и занудный: взять его как каркас и собрать по нему ваш кризисный коммуникационный план под ключевые риски. Второй, более реалистичный и бережный: начать мелкими шажочками, сначала расписать первый час, затем добавить маршруты согласования и роли, затем подготовить шаблоны антикризисных сообщений и Q&A, и только потом довести до полноценной стратегии, описанной в Playbook. А вот как проверить корректность вашего сочинения «как я буду реагировать на кризис» — это уже тема для отдельного гайда.

Помните: кризис любит тех, кто не готов. И не любит тех, кто собрался до того, как стало громко и жарко. Удачи вам, коммуникаторы!