Разлив нефти и репутации:
как BP и ее CEO утопили себя в море негатива (2010)

20 апреля 2010 года в 21:49 на нефтяной платформе Deepwater Horizon в Мексиканском заливе прогремел взрыв. Одиннадцать человек погибли, семнадцать получили тяжелые ранения. Начался разлив нефти, который продолжался 87 дней — до 15 июля 2010 года, когда на скважину наконец удалось установить «заглушку». Окончательно ее закрыли 19 сентября.

В океан вылилось 4,9 миллиона баррелей нефти (около 780 миллионов литров) — это крупнейший разлив нефти в результате аварии на морской буровой платформе. Нефтяное пятно достигало 149 тысяч квадратных километров — площади, превышающей территорию Греции (площадь непосредственно видимого пятна оценивалась с 68 тысяч - 75 тысяч кв. км). Загрязнению подверглись 1770 километров береговой линии пяти штатов США.

По данным NOAA и научных исследований, в результате катастрофы погибли около 82 тысяч птиц, свыше 6 тысяч морских черепах, десятки тысяч морских млекопитающих, включая более тысячи дельфинов. Рыболовству и туризму в регионе был нанесен катастрофический ущерб, от которого индустрии не могли оправиться несколько лет. Прямой ущерб для экономики побережья оценивается в миллиарды долларов.

Затраты BP на штрафы, ликвидацию последствий и компенсации пострадавшим составили свыше $65 млрд.

По результатам расследования BP была признана виновной в 21 из 35 причин катастрофы. Главный вердикт: осознанная небрежность для сокращения расходов. Компания пренебрегла тестом целостности цемента скважины, использовала недостаточное количество центраторов, проигнорировала предупредительные сигналы систем безопасности — только для того, чтобы сэкономить время и деньги.

То, что сделал с репутацией BP его главный исполнительный директор Тони Хейворд, вошло в историю как пример того, как нельзя вести антикризисные коммуникации.

Опытные специалисты по управлению кризисами до сих пор изучают этот случай как хрестоматийный пример катастрофического провала стратегического мышления.

Три фразы CEO BP в разгар кризиса стали символами катастрофического провала в коммуникациях BP и нанесли репутации компании огромный, во многом непоправимый урон. Они не были единственной причиной кризиса доверия, но выступили мощнейшим катализатором, превратившем технологическую аварию в репутационный крах, сосредоточив на компании гнев общества.

ФРАЗА 1 (30 мая 2010 года):

There's no one who wants this over more than I do. I would like my life back.
Никто больше меня не желает, чтобы всё это закончилось. Я хочу вернуть свою жизнь

В тот момент, когда 11 семей оплакивали погибших, а тысячи рыбаков теряли средства к существованию, когда миллионы людей наблюдали экологическую катастрофу в прямом эфире — CEO крупнейшей нефтяной корпорации пожалел себя.

ФРАЗА 2 (18 мая 2010 года):

The Gulf of Mexico is a very big ocean. The amount of volume of oil and dispersant we are putting into it is tiny in relation to the total water volume.
Мексиканский залив — очень большой океан. Количество нефти и диспергента, которые мы в него выливаем, ничтожно мало по сравнению с объёмом воды.

Попытка минимизировать масштаб катастрофы через математические абстракции в ситуации, когда берега покрывались чёрной вязкой массой, а телеканалы круглосуточно показывали мёртвых птиц и животных, выбросившихся на берег, — хуже ситуации не придумаешь.

ФРАЗА 3 (30 мая 2010 года):

I think the environmental impact of this disaster is likely to be very, very modest.
Думаю, что экологический эффект этой катастрофы будет очень, очень скромным.

Заявление прозвучало в тот момент, когда независимые эксперты уже говорили о гибели десятков тысяч животных и десятилетиях восстановления зараженной экосистемы.

Ровно через два месяца после взрыва, когда нефть всё еще продолжала вытекать в океан — 19 июня 2010 года — Тони Хейворд принял участие в престижной яхтенной регате у берегов Англии на острове Уайт на своей яхте Bob (по имени отца) стоимостью $700 тысяч.

Представитель BP сделал попытку защитить CEO: «Ему нужен перерыв после работы под таким давлением», но это только усилило гнев общественности. Белый дом моментально отреагировал, и пресс-секретарь администрации президента США назвал поступок Хейворда «ещё одним примером поразительно бесчувственного поведения».

1. Нарушение базового принципа кризисных коммуникаций: стратегическая эмпатия прежде всего

Эмоциональная позиция организации в наиболее острой фазе кризиса определяет ее имидж в истории, и изменить оценку, поставленную общественностью, потом крайне сложно. В критической ситуации люди ждут не объяснений и не технических деталей — они ждут понятных для себя действий и искреннего сочувствия.

«11 семей потеряли своих близких. Тысячи людей потеряли работу. Мы признаем свою ошибку и сделаем всё возможное и невозможное, чтобы ее исправить, вернув людям то, что они потеряли. Это моя личная ответственность, и я не успокоюсь, пока не исправлю это». Примерно так должна была звучать фраза CEO BP после трагедии, основной причиной которой стала халатность компании.

Вместо этого Хейворд начал с самооправданий и технических объяснений, словно главной проблемой была репутация BP, а не человеческие жизни и экология.

2. Отсутствие заранее подготовленного кризисного протокола

Анализ действий BP в первые недели показывает: у компании не было плана действий для катастрофы такого масштаба.

• В первые дни BP занижала объёмы разлива в 5–10 раз (говорила о тысяче баррелей в день, когда реально вытекало от пяти до шестидесяти тысяч)
• Компания отказывалась от помощи независимых экспертов, пытаясь таким образом избежать информационных утечек и контролировать публичное поле
• Блокируя доступ журналистов к пострадавшим районам, BP наращивала конспирологические теории, еще больше запутывая общественность
• Компания постоянно меняла версии причин катастрофы, перекладывая ответственность то на подрядчиков, то на производителей оборудования, то на стечение обстоятельств.

Важный инсайт для практиков состоит в том, что компании часто готовят «кризисные папки» (т.н. «красные папки»), но 96% из них не проходят реальную симуляцию кризиса с участием топ-менеджмента. BP имела формальные процедуры, но когда CEO впервые столкнулся с реальным давлением медиа, он действовал на эмоциях, а не по протоколу.

3. Стратегическая ошибка: защита компании вместо защиты социальных ценностей

Целью BP была минимизация ущерба для акционеров, а не восстановление доверия общества. Это признак фундаментального непонимания природы репутационного капитала. Результатом понесенных из-за этого одних только финансовых издержек к 2024 году стали:

• Прямые затраты на ликвидацию: $14 млрд
• Штрафы и компенсации: $42 млрд
• Юридические издержки: $4 млрд
• Падение капитализации (так и не восстановленное): $70–100 млрд
• Упущенная выгода из-за закрытых и несостоявшихся проектов: неисчислимая сумма

Общая сумма прямых затрат превысила $65 миллиардов — и продолжает расти.

По оценкам коммуникационных экспертов, признай BP происшедшее сразу сферой своей ответственности, максимально открыв информацию и поставив во главу угла не финансовые последствия, а человеческие ценности, общий ущерб мог быть на 30–40% меньше.

4. «Гринвошинг» до и после катастрофы: попытка купить прощение

Компанию BP неоднократно обвиняли в «гринвошинге» — использовании маркетинга и выборочной информации для создания образа экологически ответственной компании, в то время как ее основной бизнес и инвестиции всегда были сфокусированы на нефти и газе.

С 2000 года BP потратила более $200 млн долларов на свое позиционирование «зеленой компанией». Созданный в ходе известного рекламного проекта Beyond Petroleum («За пределами нефти») в 2000-2008 гг. имидж компания использовала после аварии для смягчения последствий кризиса. Однако инвестиции BP в развитие альтернативной энергетики, отчеты об устойчивом развитии, участие в экологических программах, по данным Greenpeace и академических исследований, не отражали кардинального пересмотра бизнес-модели.

Политика компании следовала логике, когда значительные средства вкладываются лишь в рекламную коммуникацию, а не в структурные изменения. Например, за год до аварии в Мексиканском заливе компания объявила новой ценностью компании не «экологичность», а «ответственность». В апреле 2009 года представитель BP на BBC заявил: «Наши стремления остаются абсолютно неизменными: никаких аварий, никакого вреда людям и никакого ущерба окружающей среде».

Анализируя в мае 2010 года факты в политике BP, которая на протяжении последнего десятилетия настойчиво претендовала на статус «экологичной» и «ответственной», в Greenpeace заметили: «Ни дня кого не секрет, что многие хайпуют на теме экологии. Но странно, что у BP, с ее репутацией, хватает смелости называть себя «зелёной» компанией».

Авария в Мексиканском заливе не изменила ситуацию с тактикой «зеленого камуфляжа». В 2019 году группа экологов-юристов ClientEarth официально пожаловалась на BP, утверждая, что ее глобальная рекламная кампания вводила общественность в заблуждение, делая акцент на ее низкоуглеродной деятельности, хотя 96% годовых капитальных затрат BP по-прежнему направлялись на нефть и газ, а не на возобновляемые источники энергии. В результате компания BP обязалась прекратить глобальные рекламные кампании, направленные на укрепление корпоративной репутации, и перенаправить ресурсы на продвижение климатической политики.

Важный инсайт для практиков состоит в том, что репутацию сложно восстановить через саморекламу — особенно, если факты говорят об обратном, как и об отказе от фактической трансформации. Аудитория прощает ошибки, но не прощает циничное использование своего доверия, как и трагедии для улучшения имиджа нарушителя.

Урок 1. В условиях кризиса CEO не просто руководитель, а персонификация ценностей компании.

Смена Хейворда в октябре 2010 года, не справившегося с ролью антикризисного лидера, была неизбежна, но запоздала на 3–4 месяца, так как совет директоров опасался, что смена CEO будет воспринята публичным признанием вины.

На деле, смена CEO была бы воспринята как признание серьезности ситуации и готовность меняться. Но из-за неправильной оценки ситуации и стремления отсрочить последствия BP получила публичное признание вины уже через суды, а разрушенную репутацию и смену лидера — в атмосфере общественного резонанса и позора.

Урок 2. В кризисе нельзя остаться «частично честным».

BP пыталась контролировать информационное поле, дозируя правду: сначала минимизировать, потом признать часть проблем, потом переложить вину, принять ответственность за один эпизод, за другой. Каждый новый факт, опровергающий предыдущие заявления, наносил компании всё больший ущерб. Иначе было бы, расскажи компания сразу всю правду.

Золотое правило кризисных коммуникаций: проще ответить за ошибку один раз, чем накапливать критическую массу раздражения стейкхолдеров из-за месяцами вскрывающихся ошибок и обмана.

Урок 3. Кризис — это всегда проблема не коммуникаций, а управления.

Главная ошибка BP была операционной, а не коммуникационной. Компания систематически пренебрегала безопасностью ради прибыли, подменяя декларативными заявлениями реальные действия. Даже самые гениальные стратегические коммуникации не могут компенсировать фундаментальный провал менеджмента и корпоративной культуры из-за накопившихся ошибок и неудачных управленческих решений в условиях стремительных внешних перемен.

Важный инсайт для коммуникатора-практика состоит в том, что антикризисные коммуникации эффективны только в том случае, если за ними стоят реальные изменения в операционной деятельности. Антикризисный PR без трансформации бизнес-процессов — это не только потраченные деньги и усугубление недоверия, но и накопление токсичного актива как путь к стратегическому проигрышу.

День 1 (20 апреля 2010 года):
CEO делает публичное заявление в течение первых шести часов после аварии: «Произошла трагедия. 11 наших коллег погибли. Мы пока не знаем причин, но мы берем на себя всю ответственность за расследование и компенсацию за причиненный ущерб. Сейчас я вылетаю в Мексиканский залив и буду там, пока мы не решим проблему с прорывом скважины и устранением нанесенного взрывом ущерба».

День 2–7:

• Создание публичного онлайн-дашборда с данными о разливе нефти в реальном времени
• Открытие всей информации об аварии и событиях по устранению ее последствий для независимых экспертов
• Создание компенсационного фонда $20 млрд без судебных разбирательств
• Ежедневные брифинги с участием независимых экспертов

День 8–90:

• CEO постоянно находится в регионе катастрофы
• BP привлекает — и вовлекает — в решение проблемы лучших мировых специалистов
• Компания тратит средства не на рекламу, а на ликвидацию последствий аварии, последовательно информируя о своих действиях от первого лица — с деталями, без саморекламы.

По оценкам коммуникационных экспертов, такой сценарий мог бы сократить общий ущерб на 30-40%, в том числе сохранив долгосрочные контракты BP в тех регионах, где компания была навсегда вычеркнута из списка партнеров и подрядчиков.

1. Скорость реакции обратно пропорциональна итоговому ущербу
Каждый день молчания BP стоил компании около $200 млн убытка. Решение за 6 часов (как у Johnson & Johnson в кейсе Tylenol) могло бы сэкономить десятки миллиардов.

2. Эмпатия — это не слабость, это стратегия выживания
«Я хочу вернуть свою жизнь» — эта одна фраза Хейворда нанесла больший репутационный ущерб, чем весь разлив нефти. Публика прощает ошибки, но не прощает отсутствие сочувствия.

3. Частичная правда хуже полного отрицания
Стратегия «признавать по частям» уничтожает доверие быстрее, чем любая катастрофа. Лучше один раз сказать всю правду, даже если она ужасна, чем выдавать её порциями.

4. Лидерство проявляется в готовности к личной жертве
Хейворд пытался сохранить свою должность и комфорт. Настоящий лидер, не думая, жертвует своей карьерой, репутацией, личным временем ради спасения компании и людей.

5. Репутацию нельзя купить рекламой после катастрофы
$500 миллионов на «зелёную» рекламу были восприняты как цинизм. Деньги нужно было тратить на реальную трансформацию операционной безопасности, а не на полировку имиджа.

Репутационный капитал компании измеряется не в размере рыночной капитализации, а в секундах времени на принятие правильного решения и в первых словах CEO после трагедии. В случае BP отсутствие и того, и другого стоило компании $65 млрд и навсегда разрушенного доверия миллионов людей.